钱大群：IBM下一个五年的挑战顺水鱼财经

在过去的五年，IBM已经完成了业务模式的完全转型。在剥离PC、打印机等业务的同时，IBM也进行了超过60次的收购。这一连串的取舍塑造了今天全新的IBM，那就是向高价值领域转变，成为全球利润额最高的" IT企业。不过，这并非意味着十全十美，在下一个五年，IBM的挑战将来自何方？

一场暗战正在悄然谢幕，另一场暗战又将迫不及待地上演。

经过五年的转型，IBM已经脱胎换骨。看看这家企业过去五年中的转型之路：收购普华永道、研究中心向服务集成、大量基于资产的软件和服务投资、SOA和IoD的推广、超级计算的突破等等，这些都不是孤立的棋子，它们相互支持、互为基础，为IBM创造了独特的价值主张。高价值的领域、高利润率的市场、高复杂系统的用户，IBM在五年前牢牢抓住了机遇，通过一系列大刀阔斧的业务重组为今天的高速发展奠定了基础。

然而，IBM下一个五年的发展并非高枕无忧。总利润额最高，细分市场份额最大，并不意味着出货量最大；满足大型企业复杂系统的需求，并不意味着这个相对固定的用户群体总是潜力无限的高增长市场；为大型企业实施的高附加值方式，却不一定适用于另一群更具活力的中小企业用户。那么，全新的IBM在下一个五年又将面临什么挑战？

小企业 大战略

健康的财报数字直接证明了过去五年IBM转型的成功，将业务重点放在更高价值的产品上已经给企业带来了积极影响。但全新的IBM仍旧需要为未来五年的发展铺路。毕竟位于金字塔尖的大型企业屈指可数，IBM在业界的影响力如何能够生根？扎下去，到中小企业中去是一个必然选择。

刘保华：原来的IBM存在高附加值的复杂系统与以海量分销为代表的PC业务之间的战略冲突。如今， IBM将重点转向高价值和高利润率业务。回顾这五年来的变化，你认为什么是IBM五年前不能做，而现在可以得心应手的？

钱大群：IBM在过去的五年中已经完成了业务模式的完全转型。IBM当前的工作重点与五年前相比发生了重大变化。目前，我们分流了很多日常性的业务，在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。同时，我们还投入了新的研究领域，率先开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法。这些工作都从IBM的业绩中得到了回报。

IBM可以帮助各企业开展创新以解决他们最复杂的问题，也因此赢得了很多业务，如斯德哥尔摩的交通收费项目、Centerpoint智能网格管理、世界顶级银行的流通风险管理等。这都需要我们对所有业务问题完全理解，需要拥有集成和理解用户数据的能力，从而构建系统来确保用户自己做出明智的业务决策，同时还要具备对新业务系统的性能承担责任的能力。现在，没有其他公司能够真正以一种整合的方式、以对业务产出高度负责的方式做好上述这些工作，即使是五年前的IBM也有可能承担不了。

刘保华：我们调查过一些大型企业，它们虽然年产值很高，员工很多，但却无法接受一个复杂IT系统的价格。在中国，真正需要复杂系统的企业可能不到一万家。如果IBM只关注它们就会降低品牌在整个市场的拉动能力；而关注中小企业，又可能会遭遇剥离PC业务之后所造成的区域覆盖力较弱的影响。怎么应对呢？

钱大群：全新IBM在中国市场有三大努力方向：第一，整合创新，推动客户的转型和创新；第二，优化IT基础设施；第三，扩展区域和中小企业市场，我们要通过创新、整合帮助用户成长。我们发现，在每个行业中规模最大的企业不一定对IT的需求和投入就最高，反而是一些希望通过基础设施投资和IT创新手段提升自身竞争力的企业格外引人注目。因此，是否大型企业用户就会在IT创新上有更多需求？可能在这个行业中，排名第三、第四的成长型企业更需要IBM，它们的需求与IBM看重的高附加价值的方向相辅相成。所以，我们在告诫自己，不能只看重大型企业，而是要思考怎样在中国的各个行业和领域生根，怎样找到这些成长型企业的发展方向，能否让IBM成为它们的伙伴。因此，我更认可这样的观点：不要仅仅关注项目金额的大小，而是要发掘与我们理念彼此配合的用户，帮助它们不断成长。

刘保华：是的，IBM中国的“蓝天碧海”计划实际上就是一个生根计划，在各个地区扎根，向三四级城市的中小企业进军，达到可以海量分销的阶段。但这可能又回到了原来IBM所面临的问题：复杂系统的组织结构和海量分销的组织结构是完全不同的两种模式，营销策略与交易类型也并不相同。