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一个公司，创始人永远是船长。创始人一开始赋予公司的气质和精神，那种超乎利润和业绩之上的终极追求，只有他自己最清楚。不管这个公司经历多大的挑战或者辉煌，这种精神如果稀释了，公司就会碰到问题。
创业难，守业更难。时移势易，企业在发展过程中难免栽跟头。危机关头往往是诸多问题胶着其中，极大程度上考验创始人的智勇和决断力。挺过去的企业或许就能历劫升仙，但有些企业却不得不面对沉寂的命运。 公司经历挫折后，创始人翻盘的过程往往非常精彩。创业家 i黑马选取了小米、京东、" 新东方三个案例，解析创始人在危急关头是如何拯救公司的。
小米" 雷军——守正出奇
2011年，我国手机市场还是功能机的天下。国际大牌手机高居4000-5000元价位，“中华酷联”集中在运营商定制机市场。小米则靠着“低价高配”杀了出来。 此后，小米旗舰机型基本款定价均为1999元，此后相继推出了1499元小米青春版、999元红米和红米Note攻占千元机的市场。一套漂亮的连环拳下来，一时风头无两。 2011年，小米销售收入5.5亿元，2014年跃升至743亿元。站在风口上的小米春风得意，成为其它公司效仿的对象。 2016，小米的惊险时刻 但市场风向变得很快。回顾2016，雷军用“迷茫”二字作为总结。 据IDC数据显示，2016年小米手机出货量为4150万部，同比下跌达36%，全年出货量市场份额从2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，华为、OPPO和vivo却高速增长，纷纷跻身全球市场前五。 事实上，一路狂奔的小米在2015年已有疲态。2015年初雷军提出小米手机目标发货量是8000万台到1亿台，结果全年销量7000万台，未达到预期目标。 2015不“OK”的雷军，2016只求“开心就好”。 但显然雷军开心不起来。 手机发展史上有过太多王者，" 摩托罗拉、诺基亚、黑莓、波导……他们都曾引领过潮水的方向，但最终都落得寂寥的境地。小米稍显颓势就陷入一片嘘声。 小米怎么了？ 一、供应链系统。小米手机出货量不断攀升后，供应链问题就开始暴露出来。智能手机的供应链全球高度整合，上游高度垄断。没有备用供应商，一旦主供应商出了问题，就会出现产品跳票、断货问题。产能不足，小米被外界贴上了“饥饿营销”“耍猴”的标签。 二、过度依赖线上，线下布局迟缓。数据显示，2015年华为利润增长率高达49%，主要源于线下渠道；vivo 2015年出货量同比增加了66.7%，线上渠道出货占比仅为5%。雷军意识到电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是在线下买。“就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。” 干掉线下渠道、节省成本是小米成功的方法论之一，小米骨里子缺乏线下基因。当线上增长乏力、市场下沉时，小米线下渠道短板开始凸显。因此，小米错失了县乡换机潮。 三、品牌定位。近两年随着消费升级浪潮的袭来和一批互联网手机品牌的诞生，小米曾高举“性价比”大旗的优势不再。此外，小米一系列产品都在主打性价比，未能产生差异化的利润。 四、技术趋于保守。小米力推的小米Note因未跟上指纹识别大趋势等原因，高配版冲击2999元无果，成为最失败的旗舰机型。小米联合创始人刘德坦言，在三星退出高端机舞台的时候小米未能抓住机会，顺势去补三星的空间。 “守正出奇” 面对困境，雷军意识到到小米还很“虚”，决定缺啥补啥，并为小米开了一则“守正出奇”的药方。 一、在供应链问题上，2016年夏雷军亲自接管。同时，雷军搭建了一支协同团队应对手机产供销一体化的挑战。 二、面对线下渠道的软肋，雷军提出在新零售的业态下，未来三年要开1000家小米之家，做科技界的“无印良品”。 三、小米一改营销风格，明星代言、冠名综艺、楼宇广告多方位出击，雷军也亲自参与直播和综艺，意欲重新俘获年轻用户。 四、在核心技术方面，小米MIX全面屏、松果芯片、变焦双摄……小米通过创新获取市场话语权。 “守正”的同时也在寻求“出奇”。小米生态链迎来野蛮增长。小米生态链是以手机为核心向外辐射手机周边、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累计投资77家生态链公司。据悉，2016年小米生态链销售额达100亿元。 经过调整补课，2017年Q2小米手机出货2316万台，环比增长70%，这个数据刷新了7年来小米季度手机出货量的纪录。小米因此重返世界前五，再次驶入快车道。 雷军激动地表示：“世界上没有任" 何一家手机公司在销量下滑后能够成功逆转的，除了小米，只有小米能够创造这样的奇迹”。 小米能够逆转颓势，雷军表示是分清了自身的优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了KPI和销量，全力夯实基础。 在雷军看来，如果搞不清楚企业问题出在哪里，就容易乱决策。企业都是被自己击败的，遇到困难一定是基本功有问题，遇到压力时一定要坚持守正出奇，且守正比出奇更重要。
京东" 刘强东——铁腕归来
和雷军相比，大佬" 刘强东的2016也舒服不到哪里去。
“2016年8月前后，是京东最困难的时候。”刘强东今年6月在接受《财经》采访时表示。当时京东股价跌至19.51美元，是上市两年以来最低点。
出现问题的原因在于——京东的“大公司病”。
2014年5月，京东集团赴美上市。上市前，刘强东卸任" 京东商城CEO，继续担任京东集团董事长兼CEO，逐步退出了日常运营和管理。
2013年，刘强东选择去哥伦比亚游学，邂逅奶茶妹妹，对京东大撒手。放权是有意为之。因为在刘强东看来，“京东发展到了一个检验团队协作、团队自主性的时候了。”
但两年后，京东内部，2016年Q1京东经营亏损达8.649亿元。同时，京东战斗力逐步下降。高管不做决策，大量事情议而不决。
京东之外，强敌环伺。一方面，菜鸟崛起加上京东第三方业务占比提升，在物流和用户体验上，京东与天猫的差距逐渐缩小；另一方面，阿里启动新零售战略后迎来了高增长，而京东2016年营收增速则首次跌下50％。
面对这样的京东，刘强东坐不住了。
内部——铁腕调整
刘强东是不信雷军那套飞猪理论的。在他看来，“你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。”“京东是一分拼搏一分收获的企业，不是耕耘，而是拼搏。”京东从升斗小店发展为电商巨头离不开战斗精神。但随着京东壮大，创业早期的价值观被逐渐稀释。
“京东依然是一家创业公司，依然离我们的目标非常遥远。”在某次早会上刘开始重申。
2016重回一线的刘强东，对内进行了一系列的调整，核心是聚焦、进攻和提升效率，调整的逻辑是扬长避短、强调闭环、强调授权。
一、在人事组织上，京东进行了一次大换血。
市场副总裁熊青云调岗，由徐蕾接班；" 京东商城前CEO沈皓瑜调岗；
王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系；马松负责商城研发部。刘强东开始重用自己信任并符合京东价值观的人，给予足够的空间，让高管们敢于决策。“价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人，文化才能趋同。”
二、刘强东重掌业务一线。商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报。在重大事件的决策上，刘拥有京东80.2%的投票权。
三、在业务层面，京东收拢战略，梳理新老业务。京东国际化战略计划搁浅，将独立的京东海外事业部就被合并到京东商城体系。此外，刘强东将亏损的京东到家与" 京东金融以合资和独立运营的方式进行剥离。
对外——全面开战
对外，刘强东强调进攻，“猫狗大战”不断深化。
对于零售，刘强东奉行的是“十节甘蔗”理论，即零售业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。2016年，京东加大了对外开放的服务力度。京东未来将把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，通过连接实现增长。
一、在物流方面，2016年11月23日，京东集团正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放，希望京东物流成为中国商业社会的基础设施提供商，“形成拳头打出去”。2017年4月京东物流独立。
二、在商超方面，京东通过收购1号店扩大商超的竞争优势；服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居" 家生活事业部。此外，京东进一步加强了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利商品进驻。在和天猫对垒中，京东守住3C、家电的阵地。
重回创业公司
刘强东的回归让京东从大公司重回创业公司，市值也从低谷到创下新高（创业家 i黑马注：最新市值633亿美元）。
京东在连续亏损11年后，在2016年年度财报中宣布盈利10亿元，摘掉了亏损的大帽子。
近日，刘强东撂出狠话“5年内100%超过天猫，成为中国最大的B2C平台。”据数据显示，目前京东GMV增速是42％左右，天猫是28％左右。因此，京东在5年内超过天猫真不是刘强东在“放卫星”。
谈及天猫，刘强东认为，“行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值，而那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益。”
在刘强东看来，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。京东所有战略都是做好10年、20年的准备，我们希望在未来12年中成为全球最大的零售平台。京东虽然从12年前就落后别人，但我们终究会赢。”
" 新东方" 俞敏洪——紧急刹车
新东方在也曾踩过和京东类似的坑——由于创始人抽离，企业出现战略失误。
2012年，新东方由于宣布其调整VIE结构的动作引来了SEC调查，公司股价下跌34%。2013年，俞敏洪由于应对SEC的调查，对新东方规模控制注意不足。
新东方的一些管理者认为要想极速发展，不能光靠教学质量。2014年，新东方新增了两百多个教学点，招收了1万名未经任何培训的老师。值得注意的是，新东方发展了十九年也只开了不到五百个教学点。
为了冲收入，新东方不断提高各门课程的价格。为了留住学生，新东方某些教学点一次收取3年学费、拓展1对1服务。盲目扩张导致员工激增40%，新东方运营成本和管理模式遭到了挑战。
数据显示，2014年底，新东方总收入增长14%，但与之对应的却是净利润率下降8％、学生人数减少11%、家长要求退款、口碑下降……等问题。
新东方开始出现崩盘效应。
紧急刹车
2014年底，俞敏洪发现如果再不停下来，新东方就要被折腾完了。俞敏洪深知，任何一个教学点质量差了，3年之内连翻本的机会都没有。“因为" 老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。”
为了应对危机，一方面，俞敏洪开始狠下心大变革管理团队，组建新的核心管理队伍；另一方面，他在所有大会上新东方一再强调教学质量、研发教学产品，严格限制一对一业务。
2015年初，俞敏洪对新东方进行了两大改革：第一，所有考核指标去除收入和利润；第二，人力资源考核对关键人物，严禁使用任何收入和利润数据，取而代之的是考核“健康轨道指标”。
“健康轨道指标”包含：
1）学生人数增长。
2）老师素质的提高。老师必须考到一定分数之上。此外，2015年新东方教师队伍中211、985毕业生必须占到40%。
3）在考核基础上，给优秀的老师加工资，淘汰不合格的老师。
4）客户" 满意度、客户推荐率。
经过俞敏洪的改革，新东方从追求利润和收入转向了狠抓教学质量和教学产品。夯实基础不是件容易的事。“当你把事情做对了，好事比预想的来的快得多。”
2016年初，新东方收入增长25%，利润增长4%，股票 升到40多美元。
善于计算
公司发展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司规模快速增加，营收增速比较快，但由于付出成本太高，利润率相反会降低。暂停扩张，公司深耕现有业务，提高利用率，降低成本后，利润率反而会升高。
教育企业过度追求规模扩" 张和营收的短视行为，不仅使企业有经济负担，还会导致培训质量下降，伤害教育品牌声誉和企业生存。“当你着急想要做大时，你需要一个人用理性的方式把你去拉回来。”俞敏洪在一次演讲中反思。
正如新东方CEO周成刚所说，企业一定要先做强再做大。做强是找寻规律和理解教育的本质的过，“没有深刻的理解，企业就做不出一种可发展和可复制的模式。”
做教育培训机构的人，都需要回归本源，将教育培训的理念和做生意的理念良好地结合。
大海航行靠舵手，企业的前行则离不开优秀的领导者。在俞敏洪看来，一个企业的成功某种意义上就是创始人的成功。创始人和企业始终绑定在一起，一荣俱荣一损俱损。
总结：拯救“四步走”
“花无百日红，人无千日好”，一个公司也不可能一直处于巅峰，危机常常不期而来。从上述三个案例，我们可以总结出破解危机的通常四步：创始人再次回到一线，找回企业的创始人基因；重新搭班子；定战略；在埋头奋斗一段时间后，企业重回高地，创始人公开复盘。
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