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为激励研发干劲，公司还创新机制，用新品上市前两年销售额的5%来奖励研发人员。这不仅加快了研发速度，也促进了产品质量的不断提升，其产品通过了全球工程机械排名第一的美国卡特彼勒公司实验室检测。
近期，" 辉山乳业风险事件备受财经界瞩目，从行业领军者到被评“价值为零”，辉山因债务高企走下神坛。期间，华商君想到了另一家同样受累于债务并败走股市的企业，它从光环无数到一败涂地，也曾地震般引发万众瞩目，这家公司就是“猴王A”。 曾经的城市名片 猴王脱胎于国企，其前身是1958年建成的国营宜昌市七一拉丝厂，是国内最早开发和生产焊丝的企业。 焊丝属于重要的焊接材料，被称为钢铁的"缝纫线"和"黏合剂"，被广泛应用于基础设施建设、能源交通、装备制造、石油石化、钢铁等各行业。上世纪90年代早期，改革大潮涌动，各业发展势头强劲，催生了对焊接材料的需求，猴王由此迎来发展" 高峰，连续数年保持全国焊材行业龙头地位。 1992年，猴王股份化改造，成立猴王股份有限公司，并于次年成功登陆深圳证券交易所。这不仅是宜昌市第一批上市公司，也是当时焊材行业唯一一家上市公司，还进入了深市成分股阵营，一度受到投资者追捧。 伴随一路走高的资本运势，猴王有了充足的资金，其目标也越加高远，定下了“三百”方针，即要拥有100家工厂、100家公司、100个经营部。在领导层看来，“占有”的企业越多就越强大。 此后，按照这一方针，猴王迅速展开拳脚大规模并购扩张，跟主业有关没关的统统收入囊中，先后涉及机械制造、房地产、水陆运输、广告装饰、保健饮品、酒店旅游、电脑开发、证券等几十个行业。短短几年间，猴王进入全国512家重点企业，一跃成名。 彼时，在湖北宜昌，无人不知猴王，能成为猴王的员工，是全家人的荣耀。“猴王”俨然成了宜昌的名片。 1995年，猴王走上集团化发展之路，由19家相对紧密的企业组建猴王集团公司。两年后，在国企改制潮中，猴王集团取代宜昌市国资局，成为猴王股份的第一大股东，一度持有猴王A34.42%的国有股。 有了股份改制的助力，猴王集团如虎添翼，并购的脚步更加劲猛，不到四年就超额实现“三百”方针，其所属企业达到390多家，遍及全国24个省、市、自治区，甚至在叙利亚、阿联酋也有下属公司或办事处，突飞猛进的速度令人惊叹。 末日降临 尽管到了1999年，猴王股份出现业绩下滑，财务报告不那么好看了，但谁也没料到，纵横驰骋、“无所不能”的猴王会隐藏着巨大危机。 2001年2月28日，猴王A发布其大股东猴王集团破产公告，次日下午开盘，猴王A被封在跌停板上。 其公告显示，猴王集团至2000年12月底，资产总额为3.7亿元，负债为23.96亿元，资产负债率高达645.53%，公司已累计亏损25亿多元。猴王集团成为被告的经济纠纷案多达230多件，涉案金额高达14亿元，因已无任何资金也没有资产可供执行，集团不得不申请破产。 而按猴王股份2000年中报数据，股份公司账面应收猴王集团及其子公司款项为8.9亿元，还有为猴王集团公司及其子公司提供的信用担保金额4.6亿元。根据《企业破产法》和信用担保连带责任相关规定计算，猴王股份不仅不能收回借给集团的钱，还要为担保责任付出约2.44亿元的资金，总计11亿多元。 另据公司有关人士介绍，猴王集团的债务占上市公司债务总额的80%，即使按8.9亿元计算，加上20%的其他债务，猴王股份已基本名存实亡了，因为当初拨离上市时与集团没有做到“三分开（人员、资产、财务）”，猴王股份连一块独立完整的资产都没有。 随着真相一点点浮出水面，人们才惊骇地发现，原来多年来，猴王集团和猴王股份这对“父子企业”一直在进行着左手倒右手的关联交易，“老子”在疯狂地吸“儿子”血。 为达到先“圈钱”再输血的目的，猴王股份的账本对利润进行大量虚构，比如，向集团收取资金占用费，或者把建筑、土地，甚至从集团收购来的厂子又租借给集团，收取高额租赁费。仅这两项利润甚至超过了公司的利润总额。账面上看，股份公司在这些交易中占了大便宜，而实际上都只是挂在账上的“白条”。 一片谴责和叹息声中，2001年3月6日，猴王A被交易所处理，改为“ST猴王”。尽管随后政府为力保其不退市，做出努力进行了重组。但历经此劫的猴王股份业务大受影响，急剧萎缩，败势加剧，最终被债权人申请破产，黯然退市。 祸根早已埋下 当年的法院裁定书披露，猴王破产有五大主因：无序扩张、投资失误、违规炒股、高息借贷、冗员剧增。 资料显示，猴王在“大而全”的理念下盲目扩张得近乎疯狂。数量之大，领域之广，令人瞠目，有员工说连餐巾纸都生产。且这些企业绝大多数是猴王以兼并、联营等方式取得，管理上严重滞后，最终难得收益。其中5个酒店损失7千万元，30个电焊条联营厂损失4.87亿元，其投资2亿元在全国建立的分厂，据称也颗粒无收。 几年下来，野心勃勃的猴王已是债台高筑，危机四伏。股份公司某黄姓董事称，经营者为了面子，继续延续着包装—圈钱—扩张—负债—再包装—再圈钱—再扩张的迷途。 与此同时，猴王70多家子公司、孙公司都炒起了股票 ，直接亏损2亿多元；由于炒股，还向各证券公司透支达2.4亿元。两项合计达5亿多元。 “冗员剧增”同样因名声与面子所累。据知情人介绍，猴王股份公司上市后成了市里的明星企业。彼时，国企改革正在攻坚，职工大量下岗，宜昌市也不例外。为解决职工再就业问题，市政府让猴王集团收编“烂摊子”企业。最终，宜昌市有将近五成名存实亡的企业挂靠在猴王名下。“宜昌市简直要变成‘猴王市’了，当年我所认识的熟人，大部分都自称猴王员工。”背后这双无形的大手，也成了猴王走向败局的推手。 就此，本来议论纷纷的各方却对同一个问题达成了共识：猴王股份的悲剧其实早在剥离上市时就埋下了祸根，即没有实行“三分开”。 根据《上市公司治理准则》及中国证监会有关规定，上市公司与其股东尤其是控股股东，在财产、财务、人事等方面要分开，各自独立核算，独立承担责任和风险。这既是对上市公司的利益保障，也是对广大投资人的保障。 然而，在中国证券市场早期，一大批改制上市的国企中“三不分”的并不少见。这也是" 中国资本市场和国企改革摸着石头过河的必经阶段。隐患时时存在，只是转化成危机的严重性和时间早晚的问题。猴王则从初期就在酝酿着危机。 种种事实表明，猴王股份公司自1993年上市以来，与大股东猴王集团在人员、资产和财务上就没有真正分开过，从董事长到高管，再到财务，都是一套人马。以至于1999年7月才出任猴王总经理的戴敦乐曾惊叹：“股份公司几乎没有一块完整独立的资产”。而有明晰、独立的产权是上市公司成为市场主体的基本条件，很显然，猴王连这一底线都没有达到。 “三不分”的混乱格局下，猴王集团把股份公司当作自己的子公司，直接介入后者的资本运作和生产经营，上市公司的法人治理结构形同虚设，曾出现过4位任期内董事被集团以通讯方式突然随意罢免的事件，这显然有悖于相关规定。猴王股份某董事无奈地说，“以前每次开董事会议都有宜昌市政府的人参加并发表意见。”在政府的干预下，上市公司成了摆设。 另一方面，因为是原班人马，老国企在制度建设和员工管理上的种种弊端也依然延续着，这进一步加速了猴王的衰亡。 有位老员工透露，彼时曾流行一句话：“外国有个加拿大，猴王有个大家拿。”从电脑、计算器、笔记本，到煤气炉、桌椅板凳，能捞就捞，“谁不捞谁吃亏”。 更不可思议的是，采购员携款潜逃成了司空见惯的事。 一位大学毕业生分配到猴王股份公司当采购员，公司让他拿30万元去采购配件，结果，人和钱一起失踪。公司对此象征性地追查了一下，最终不了了之。 “高管们都在拼命捞钱，要么变成亿万富翁，要么变成千万富翁。员工有机会，凭什么不捞？只卷走30万，这还算少的。”老员工无奈地说。 既然“三不分”是造成悲局的根源，那么，这种“三不分”是因无知而为之？还是有意为之呢？ 当地广为流传的一段“典故”颇值得回味。 话说猴王股份获准上市后，公司一位高层领导大宴宾客。席间此领导突然拍桌子大笑：“证券市场究竟是哪位高人发明的？我真得好好感谢他！以前借钱还要还，现在一上市就有那么多钱，可让我怎么花？” 由此不能不让人推想，或许“儿子”从上市那天起，就注定了要成为“老子”圈钱敛财的道具，只有“三不分”，钱才能拿得顺手。华商韬略掌握的信息显示：猴王股份对筹资一直非常热衷，自1993年首发和1995年配股共筹资2亿多元后，公司还计划发行B股，并再次配股。 只可惜，手上的算盘打得好，脚下的路却走歪了。 资本市场作为开放的企业融资平台，靠的是投融双方相互的自觉自律。投资者不应以赌徒的心理去投机，融资者更不应抱着圈钱的态度不择手段。用股民的投资发展壮大企业，为其带来收益才是可持续的双赢。但自中国股市诞生以来，上市公司反面教材比比皆是，虽花样百出，却也殊途同归——自掘坟墓。 一代猴王从上市到退市，7年夭折，教训良多。弄权者从中自省，监管者从中反思，围观者从中惊觉。另有一人，则从中崛起。 戴敦乐，1997年曾出任猴王总经理。猴王破产后，于2002年3月重组，成立宜昌猴王焊丝有限公司，戴敦乐成了掌舵人。作为老猴王人，目睹猴王的倒下，他心里一直放不下，“那么红火的企业，说没就没了，心有不甘。”他试图带着倒下的猴王再次站立起来。 然而，这条路走起来比想象的还要艰难。一方面，破产前，为配合上级部门调查，工厂已停产一年多，期间同行已将猴王产品优势超越。另一方面，往年的老客户听闻破产消息后不愿再与猴王合作。找银行想融资购进设备，也被一口回绝。原来的400多名本部员工只剩一半，且大多茫然无措。 无奈中，戴敦乐决定破釜沉舟，像开立新公司一样从零做起，做出一款有市场需求但同行没有的产品。这个决定当即遭到同事反对。有人认为，以仅有的一点点现金，最好利用原来的底子生产老产品，先换点钱回来。而一旦投入研发，很有可能直接打水漂了。 “其一，我们的产品已经落后很多了，市场不会长久；其二，我们需要重新发展新客户，但不能带给客户落后的产品。不研发，不久也会死，研发还有一线希望。”戴敦乐所言一针见血，大家心服口服。 在戴敦乐的带领下，他们对市场进行细致调研，很快便从煤矿开采支架中发现了商机。彼时，国家倡导环境保护和可持续发展，要求对传统开采方式进行调整，但市面上的焊接材料无法满足新式开采设备的要求。 戴敦乐当即决定，与机械工业部所属的哈尔滨焊接研究所合作，共同研发煤矿高强度支架焊接材料。 当年底，猴王G60焊丝便研发成功，成为国内首个匹配高强度支架的焊接材料，一经推出就受到青睐，为猴王赢得了丰厚回报。这让整个猴王人看到了希望，半年没发工资的员工们兴高采烈等着开资。 可是戴敦乐却让他们大失所望。 “我何尝不想给大家补上工资，希望每个人都高高兴兴的？可是现在的猴王正处在关键时期，如果不继续研发，还是死路一条。” 原来，彼时的市场竞争日趋激烈，且模仿者多，新产品一出，只要批量仿造就能以低成本优势轻松获利。戴敦乐既不想去抄别人，也不想让别人抄自己。不断出新品，成了他的唯一选择。 顶着员工欠薪的压力，他将G60赚来的钱又投到了研发上。这一次他不仅调研市场，还广泛走访客户，了解客户的最新需求和看法。 在“一切围着客户转”的理念下，猴王又根据客户启发，相继推出G70、G80等一批新产品，并获得国家发明专利，一上市就成了抢手货。 正当戴敦乐与同行拼得火热时，却听到了来自朋友的诱惑。本世纪初，正值国家推出住房制度改革，房地产业走向市场化，整个行业迎来前所未有的巨大商机。戴敦乐的不少朋友抓住机会大赚了一把，就劝他也做房地产：“你的产品那么简单，谁都能做，辛苦一年的利润还不及房地产的零头，现在行业竞争又这么厉害，你不如转行算了。” 几年前猴王集团盲目扩张的教训戴敦乐历历在目，他深刻意识到：隔行如隔山，每个行业都有自己的规律和学问，不熟悉的行业不能轻易去碰。 况且，他相信，没有被淘汰的行业，只有被淘汰的企业，企业利润薄只能说明创新还不够，产品缺少竞争力。焊丝看上去就一根简单的金属条，可这东西在硬度、韧性、耐磨性、抗高温、抗腐蚀上都有极高的要求。行业内下力气去研发的不多，这正是猴王的机会。 坚定了方向的猴王由此走上了新品迭出的研发之路，产品以平均不到两年的周期更新，并较早研发出可替代进口的特种焊丝。 为激励研发干劲，公司还创新机制，用新品上市前两年销售额的5%来奖励研发人员。这不仅加快了研发速度，也促进了产品质量的不断提升，其产品通过了全球工程机械排名第一的" 美国卡特彼勒公司实验室检测。 凭借不停歇地专注深耕，倒下的猴王日渐复苏，6年后，猴王还清负债，首次实现盈利。 2012年，猴王被认定为国家高新技术企业，其高新技术产品占公司产品的80%。2014，其焊丝年产量达4万吨，年收入3亿元，特种焊丝的市场占有率居国内第一，在" 海洋平台及船舶工程、航空航天等高端领域也有猴王的一席之地，并出口到欧盟、俄罗斯、印度、巴西等国家和地区。 戴敦乐计划日后继续加大研发力度，建立焊接材料研究中心，与高校和科研院所合作，让人才开发和产品开发齐头并进，夯实未来发展基础。 至此，一个陷入绝境的企业涅槃重生，没有秘诀，没有捷径，只是脚踏实地做产品创新。产品是企业的生命，创新则是生命的延续，不管是美国的苹果，还是中国的华为，这是他们一直在走的路。
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