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我首先征得董事会增资2亿新台币重建生产，之后立即与银团沟通，承诺给我还没给的贷款额度我不再要，但我已经用的你不要雨天收伞。同时，我主动每两星期向他们简报一次公司状况，让他们放心。
1987年11月15日，44岁的许胜雄迎来他人生中最灰暗的一天：一场大火烧掉了他6亿多新台币的资产。第二天，公司董监事纷纷劝他把厂关掉。 如今，他旗下的金仁宝集团，是全球最大笔记本电脑代工厂及全球五大手机代工厂，也是台湾规模实力仅次于" 富士康的万亿级科技制造巨擘。 他如何度过那次危机，又如何从危机中站起，而且站到这么高？以下是华商韬略的独家专访： 问：您创立金宝的过程以及初期的情形是怎样的？ 答：金宝1973年4月20日成立时，我正读大四，念中文系。其实，1970年，刚上大一，我就成立了一家叫先锋事务仪器的公司，代理日产办公设备，如复印机、打字机等，同时也委托一家公司负责研发和生产电子计算器，一直做到金宝成立。 金宝最初是做电子计算器，以前我们把计算器叫“金手指”，我祖父叫许财宝，为了纪念他，我们把“金手指”的“金”和他的“宝”结合起来，叫“金宝”。 问：金宝最初的积累是靠率先推出LCD（液晶显示器）电子计算器完成的，但我们了解到，在你们做LCD的时候，很多人是不看好LCD的？ 答：1976年，日本正式把LCD运用到电子计算器上。一些人不看好LCD，是因为他们对LCD靠平光板反射，没有光就没办法自动显示出数字有顾虑。他们认为只有能自然发光的green tub（绿色映像管）才是主流，韩国就属这一派。 结果，他们一夜之间被踢出了市场。 我们是日本以外第一个专攻LCD应用的厂商。1977年，我们还推出名片型计算器，风靡一时，成为产业领导者。当时，我就喊出一个口号：全世界的电子产业已进入轻薄短小的纪元，一些人不太相信，但很快就被验证。 经过这个事，我深刻体会到，如果你不能在一个新技术、新趋势出来时快速反应，掌握商机，把它嫁接转化到自己的运作中，就很快会被淘汰。 这中间的关键在于观念。反对LCD的人，是没有突破有谁需要在没有光的地方使用计算器的思维，所以被出局。抢抓时间也很重要。后来，也有人意识到了，但市场已被占领，为时已晚。 问： 做LCD计算器后，你们曾发生一件接到美国客户定单，却拒绝出货的事，为什么这么做？ 答：那是一个10万台的定单。我们不敢出货，也不能、不愿出货的原因是：品质没达标。客户开始认为我们是无法准时交货，找借口。我们就请他过来看，看到满山满谷的产品摆在仓库，他们很感动。 当时的财务压力非常大，货不出去，资金被冻结。我父亲许潮英那时当董事长，问我们怎么办？我说你还要丢" 钱进来重新做，客户也给了我们机会。 这件事对我们影响很大，如果当时我们不坚持品质观念，就没有现在的金仁宝。因为你运出去，就会面临赔偿和商誉的问题。 问： 1984年您又成立了仁宝，为什么要成立它？ 答：我有一个观念：细胞分殖。 任" 何一个公司，都只有一位董事长，一位总经理，另外，可能有两位副总和10位经理人。 如果一切为二成为两家公司，那就可以有两位总经理，4位副总，20位经理人，这样，人事升迁的管道就被成倍拓宽，有贡献、有能力和有抱负的人就能做更大的事，组织也会因此得以活化。 再就是产业发展的需求所致。当时，我们已涉及显示器和终端机制造，它跟电子计算器是有区别的，用人的质和量都不一样，需独立运营。 问：1987年11月15日，一场大火烧光了仁宝6亿多台币的资产，当时，你们的第一反应是什么？ 答：火烧的第二天，董监事就劝我把厂关掉。如果是产品品质不好、经营能力不佳、缺乏竞争力，我可以关，但要因为突然的一把火而投降，我打死不甘心。因此，我向董事会要求并承诺：要从现场的灰烬中站起来。 问：然后，您如何站了起来？ 答：每天早起后，我就“哈嘿！哈嘿！”“杀！杀！杀！”，像当兵一样用力喊口号。运动40分钟，锻炼好心志与体力后，再斗志昂扬地上班。 我要让同仁们看到一个精神抖擞的战士。厂房倒了，信心与志气不能倒。 我还提出“自助而后人助，自立而后人立”。如果自己都不救自己，等待别人救，一定是缘木求鱼。 我首先征得董事会增资2亿新台币重建生产，之后立即与银团沟通，承诺给我还没给的贷款额度我不再要，但我已经用的你不要雨天收伞。同时，我主动每两星期向他们简报一次公司状况，让他们放心。 接下来是妥善地处理好客户和订单的问题。当时仁宝有两项主力产品，电脑终端机和显示器。终端机有高附加值，利润较高，但有1000多个零件，制程繁杂；显示器利润较低，只需500多个零件，生产复工容易。我们壮士断腕，全力生产显示器，将终端机的订单转出去。 再就是寻求协同工厂的支持，我向厂商承诺，已开的支票按期支付，但未来订货的货款希望加长2个月期限。结果，几百家工厂全力支持，甚至像日本武士那样，扎着头巾大呼必胜的口号，支持到底。 之后，我们借设备、买设备，借材料、买材料，争分夺秒恢复生产。当时，台湾每天下着毛毛细雨，我们就在雨中的废墟上搭帐棚办公，只一个星期，就在一个没被烧毁的餐厅里迅速复工了。业界一致说我们是创造了一项奇迹。 这个过程很辛苦。起码有半年，我们没在午夜12点前下过班。现在回头看，我们感谢那场火，让大家被火烧醒，被重新激活。 一件有趣的事是，由于我们中午吃便当，晚上吃便当，媒体还给我个封号——便当大队大队长。 问：那场火烧出来一些什么？ 答：首先就是意识到，企业一定要特别重视建立有效管理的机制，尤其是风险管理与危机处理的机制。有一年我在加拿大，看到当地炮轰" 高山积雪，以免造成山崩破坏，感受很深。风险管理要未雨绸缪，平时就应拟定具体的风险管理规则，规范及应变计划，并演练、管理，将亡羊补牢的被动式反应，转为积极主动式的预应作为。 另外，它让我们学会谦虚谨慎。火灾前，仁宝生意奇好，拥有电子业界的顶尖人才。当时，我们真的以为，台湾电子业的天下就在自己手中。那以后，我刻骨铭心地感到：危机往往都是在成功时埋下的种子，任何时候，都要小心谨慎。 问：公司遭遇这么大的灾难了，员工是不是要少发点薪水，共度时艰？ 答：一切照常。对于要不要发年终奖金，确是有过讨论。发，好像是奖励犯错；不发，大家等着那笔钱，能买一些平常舍不得买的或贴补家用。 最后，我们决定发。我们认为，火灾的责任应由管理阶层来承担责任，同仁没有错。 问：您常说企业的“企”，把“人”拿掉就变成“止”。您的用人哲学是什么？ 答：很简单，20个字——知人善任，分层负责，充分授权，用人不疑，疑人不用。 企业要扩大营运与版图，一定要分层负责。凡事都自己做决定，会造成组织中无他人负责，所有事都堆在主事者身上。无人各自负责的企业，最后必然垮掉。如果你找一个人做事，又找人监督他，自觉不被信任的人也不会全力投入。 我选择人，注重品格胜于能力。能力不足，我可以培养、教育和提高。但人格、道德、价值观不好，会让企业文化扭曲，甚至是瓦解。在我们的集团，我推行：以人为本，公司家庭化。 问： 您在1997年就提出全世界要进入完全竞争的时代，强调“时代的主流是创新，只有创新才能增强竞争力，有竞争力才能赢得主动”。在您看来，我们该怎样增强竞争力并实施创新？ 答：竞争的加剧，导致了微利时代来临。现在，我们所处的是一个一低二高，即较低经济成长率，较高失业率及高竞争的时代。 处在这种极度竞争的环境下，产业的消长常在一夕之间发生变化，如果不能及时抓住其中的商机以及转型的契机，很容易就会步上崩溃的命运。 在这种情况下，实现永续的经营，必须要有五项修炼：第一，要建立创新机制；第二，要建立核心竞争力；第三，要有积极的企图心；第四，贯彻执行力；第五，讲求速度。过去是面对挑战，面对改变，现在，要去创造改变，领导改变。 创新最重要的是思维和观念创新，要以知识为基础，专业为背景，市场为着陆，对知识和经验进行综合运用与灵活管理，把“死”的变为“活”的。在“旧”的基础上做出“新”的。 企业谈创新，费用不能省。我们集团年营业额的3%都是投入到研发创新中。任何一个事业与活动的推动，主事者的身体力行都很重要，创新更是这样。领导者首先要当创新的传教士，把创新的道传诵出去，要让你的同仁了解创新的重要性，具有创新的热情和意识，要营造出“不创新，就死亡”的氛围。 同时，要推进科技管理，积极打好专利攻防战，以保障和提升创新的价值。政府也应建立好的知识产权保护体系，让创新有保障，而不只是得到鼓励。如果企业能创新，政府能创新，人人能创新，则创新的机制和活动就会比较有效。 问：您非常熟悉大陆的产业与经济环境，这中间，哪些事情是让您比较担心的？ 答：我过去曾跟吴仪副总理报告，我说大陆出了一个状况大家要重视，企业人员的稳定度不够。 像东莞，每半年或1年，人就要流动一次，因为隔壁多给50或100块，他就走了。这样，会造成企业不愿意在人才培养上投资，长期如此，对国家人力资源建设不利。政府应在这方面有更好引导，强大的人力资源是发展的根本保证。 问：您对未来世界经济的发展趋势，以及企业要如何来适应，有怎样的思考？ 答：现在，全世界的经济行为都已在改变。 早期是个别公司单兵独斗，现在是打群体战、组织战，上下游产业链的整合正被更有效应用，每一个人都是在扮演价值贡献的角色。 未来，是资源创新整合者取胜的时代。 比如金仁宝，我的左手要最早拿到技术，最早拿到零组件，右手要最早拿到商业信息，最早拿到定单。这样，就组成了Group的概念。以后的经济就是Group和Group在全世界打仗。所以，你必须整合嫁接资源，与各环节价值贡献者建立最亲密的伙伴关系，大家一起打天下。 问：您在金仁宝致力贯彻的核心经营策略是什么？如何在过去的岁月，让公司获得这么快速的成长？ 答：我的经营策略是“以产品养产品”，“以事业部养事业部”，“以公司养公司”。 我们集团每家公司都是利润中心制，都有独立的运作机制。我首先是做资源的分配者，哪家公司的资源被最有效地运用，我就给更多的资源，要让资源运作出绩效。同时我也整合集团资源，通过资源聚焦，形成核心竞争力和核心产品。 最后我通过整合提高效率，比如单单是整合统购一项，我们就可每年节省几十亿新台币。我们也在企业内部做人才交流，进行组织再造。 我们的成长法则是： 当你的一个企业或产品有了获利、效益及竞争力时，就必须马上着手开拓第二个、第三个。 是否在不停开拓下一个新公司、新业务，这是决定一个有才华的经营者成就大小的最关键。 文章转载自华商韬略（ID：hstl8888），禁止私自转载，如需转载，请联系华商韬略授权。
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