曾和万科争老大的绿地还有机会做第一吗？顺水鱼财经

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2014年，绿地超越万科的话题被热炒了差不多一年，至今依然还存有争议。不过，这种争议随着时间的推移越发弱了。因为，2015年，万科就重新夺回了第一的宝座；到今年前11个月，绿地的销售额排名已经掉到了第四。 ▲ 来源：公司年报、明源地产研究院 显然，过去绿地通过修地铁、建地标、搞海外项目的方式难以追赶万科、恒大、碧桂园的步伐了。为此，绿地也在调整自身战略和城市布局。那么，绿地还有可能再次冲击第一的宝座吗？ 通过第一高楼经济与地产联动模式 实现飞速发展 建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。 用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。” 一 第一高楼经济与地产联动模式，低价拿地 由于房地产开发的地域性很强，因此，要成为全国性的房企，除了雄厚的资金实力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。 ▲ 绿地商业模式 绿地在全国各地修建第一高楼，借助超高层地标建筑，带动当地“摩天经济”的发展，提升整个区域形象和品质，有效满足了地方政府政绩诉求；地方政府投桃报李，为降低超高层巨大投资风险，配送住宅用地，并容许绿地参与旧城改造和综合体开发。超高层一旦建成，采取售租结合模式，可确保2~3年回本；通过政府配送的住宅开发、销售回笼资金，偿还土地款，形成良性循环，获取高额利润。 操作上，由于超高层投资额巨大，绿地采取“滚动投资”的模式。建筑商垫资15%；建好的办公楼、住宅售卖以回笼资金；持有的酒店、商场等物业做抵押贷款，以此资金再建其他超高层，实现“摩天经济”的可持续发展。 此前，由于绿地的模式与" 二三线城市新城区快速扩张、城市形象迫切提升，形成了良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。其在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。张玉良曾自豪地表示，“绿地每年接待各地市的招商代表团，达四五十批。”绿地在建的六个超高层建筑曾一度占全国在建超高层的一半。这直接助推绿地从上海走向全国，跃升中国地产界“第一集团军”行列。 二 参股银行、产业资金等多种方式进行融资 众所周知，国企有国家信用做担保，不仅融资更加容易，而且成本相当低。绿地做政府想做的事，不仅让其项目融资有保障，而且还能获得当地政府的“信任溢价”。 绿地在进入一个城市开发前，特别注重参股该地的商业银行机会，以便为项目后续可能的资金运作提供可操作空间。此前，绿地成功入股了上海农村商业银行、呼和浩特市商业银行，同时，与烟台、郑州、太原等地的城市商业银行也签署了相关协议。这些都为其融资提供了便利。 上市之后，通过发债融资也变得频繁，比如，2016年2月4日，公司公告通过发债融资100亿元的公告。 除此之外，绿地还有多元化的产业资金支持。能源也是绿地的产业之一，而且产能不小，产生的现金流可以弥补地产板块。这使得绿地即便在银根收紧的时期，同样能够获得较好的现金流。 银行授信更不必说，今年12月15日，绿地控股宣布与" 中国民生银行签署战略合作协议，双方将以“总对总”模式开展全面深入合作，共同促进投融资业务资源的优化配置。同时，民生银行还给了绿地控股600亿元的授信额度。 海外融资也有游刃有余。2005年，绿地集团获得过国际" 房地产投资银行融资，额度为人民币7亿元。2014年，在香港交易所设立30亿美元的中期票据计划，已经募集两期（3年期5亿美元和2年期3亿美元），利率分别为3.5%和4.3%。今年已经开始发第三期（3年期3亿美元），利率3.5%！这个利率水平足够低。前些年，不少房企到海外融资，不过业务都在国内，这两年人民币贬值，汇兑损失不小。不过，对于绿地这种本来就在海外有大量项目的企业来说，就没什么问题。 三 大举进军海外，为业绩增长提供重要支撑 大举迈向海外，是绿地的另一个鲜明特征。而且，绿地海外项目也是绿地在2014年超越万科的关键（当年绿地海外贡献了153亿元业绩，若仅国内销售额，绿地不敌万科）。 张玉良在2012年启动了海外战略，并在此后2年狂掏约900亿元在9个国家投资了10多个海外房地产项目，堪称中国最活跃的全球性开发商之一。按照张玉良的计划，到2020年海外收入要占公司总收入25%以上！ 三线城市商业 商办去库存难 已经成为了包袱 类似绿地这种为地方政府改善城市形象，提升政绩的模式低价获取低价土地的国有开发商不少，但通常局限于某地。即便像绿地这样的体量，受规则和市场发展阶段的掣肘，一招鲜吃遍天也是有时限的。 一 二三线商业和办公楼供大于求，去化艰难 采用超高层办公楼的模式拿地并非绿地一家，升龙和卓越也这么玩。但是，这个模式越来越难了。因为，除了北上广深以外，像杭州、南京这样二线城市的写字楼和商业市场都严重供过于求。 前段时间，一知名国企老总跟明源君谈起该公司在苏州、南京、合肥等地的写字楼项目，倍感头疼，因为成本价也没人买！ 至于商业地产，中国的购物中心现有存量约6000家，而且每年还在以400家左右的速度增加。品牌同质化，使得购物中心招商艰难。 因此，绿地办公物业当前遇到的问题，其实也是所有办公物业开发商共同面对的问题：供应量大于需求量，产品差异不明显，物业本身的价值完全基于所在地段。而目前除了一线城市核心地段的投资物业之外，大部分办公楼的投资价值都不大。 绿地的商办面积都大，销售速度慢。二三线对写字楼的需求不大，导致其自持部分空置率较高。这也是绿地去年提出2800亿元销售目标，却只交出2301亿元成绩的重要原因。好在绿地拿地成本低，整体成本控制较好，故而还能维持。 二 去化艰难影响现金流，推高了资产负债率 中国房地产行业的高负债经营一直被公众诟病，要保证其不出问题，一是市场周期要一直向上，二是企业自身要飞速前进，如此才能保证不侧翻。 快速扩张过程中，企业的规模和利润不可兼得，绿地一个20亿商办项目，净利润只有1个亿左右，如果10%卖不出去，钱就积压在那里了。这必然会危及公司的流动性，推高整体负债率。 截至去年末，绿地控股的资产负债率达88%，远高于同期房地产行业的平均值。对此，绿地亦承认公司的资产负债率“处于行业较高水平”。 根据Wind资讯数据，2016年前三季度，136家上市房企的平均负债率为77.5%。绿地控股资产负债率为88.8%，比去年同期增加0.94个百分点，剔除预收款项后的资产负债率为84.94%，同比增加0.5个百分点。相比之下，万科资产负债率为81.01%，剔除预收款项后的资产负债率为67.62%。 三 布局“大金融”版图，并没有想象中那么顺利 到了现阶段，不会玩金融的房企会比较被动。绿地很早就意识到了这一点，早年不断参股银行，即是其布局大金融的一步棋子。不过，布局“大金融”并没有想象中的顺利。 去年，借壳上市刚刚尘埃落定，绿地控股便抛出301.5亿元的融资方案，其中百亿资金将用于加大公司在投资基金、互联网创新金融、融资租赁、信托等领域的多元化布局，以此推进绿地“大金融”战略。 不过，受监管趋严的影响，该定增方案多次修改，第一次将募集资金下调到了157亿元，今年进一步下调至不超过110亿元。扣除发行费用后募集资金净额拟全部用于三个" 房地产投资项目。 此外，今年8月，上海绿地融资担保有限公司被吊销担保牌照，该融资担保公司为绿地旗下唯一的全资融资性担保公司。 调整布局、甩掉包袱后 绿城还有机会冲击第一 虽然最近王石又在公开场合祭出了“魔咒”——声称“凡是要超万科的最后真正的下场都不太好”，但是对于第一梯队的房企来说，超越万科（以后可能是恒大）与其说是目标，不如说是企业的使命。那么，绿地还有机会再次问鼎第一的宝座吗？明源君认为，这个可能还是有的。 一 绿地正调整城市布局，同时甩掉商业包袱 造成绿地当前增长较慢在于其此前主要专注于二三四线城市，而且在全国化的过程中，少数城市选择上出现失误。自2015年起，绿地已着手调整，一边通过各种方式去商业库存，一边加大一二线布局及住宅项目的投入。 2005年~2014年，绿地的重心都在商业地产领域上。但在2015年报中，绿地明确表示将重点围绕国内潜力较大的一二线城市进行项目储备，并重点聚焦住宅项目。 去年，绿地先后在北上广深、苏州、南京、郑州、武汉等城市新增项目储备69个，权益土地面积8075亩，可建建筑面积1174万平米。新增项目中大部分为一二线城市优质刚需住宅项目，住宅产品可建建筑面积占比约70%。三线城市新增土地储备已降至10%左右。 进入2016年，绿地的调整加码，拿的几乎都是涉住宅地块。数据显示，截至2016年11月份，绿地累计新增土地储备项目60个，其中23个是纯住宅项目，此外还有24个涉住宅项目（商住，或者商住办项目），而且80%左右的项目在一二线或海外城市！ 重新聚焦一二线及住宅项目，使得绿地回款率明显改善。今年三季报显示，期内绿地回款1311亿元，同比增长48%。未来，住宅项目将取代商业项目成为绿地赶追的重要砝码。 与此同时，绿地还在甩商业地产的包袱。自去年底，绿地一口气将陕西西安绿地正大缤纷城等6个商办物业资产出售给一支基金，回笼资金55.43亿元之后，绿地开启卖卖卖的模式…… 2016年3月，绿地与荣耀基金旗下Amare投资管理集团在新加坡签署协议，设立酒店业房地产投资信托。该酒店业投资信托将从绿地手里收购19家位于中国境内的酒店物业，总计价值约为210亿元。 资产出售有利于促进其商办物业轻资产化运作，优化公司资产结构，提升公司盈利能力。对于找不到接盘方的资产，绿地则选择通过合作方式交予合作方管理，以减轻商业运营带来的成本压力。 二 大金融、大基建成长迅速，有望实现逆袭 仅靠开发住宅，显然已经难以支撑庞大的体量。因此，万科不仅涉足了商业地产，而且转型为城市运营商。 绿地在积极布局一二线城市住宅项目动态同时，也积极介入到城市基建当中，比如今年1月，绿地控股与郑州市政府签订全面战略合作框架协议，拟以投资建设轨道交通、城市基础设施、金融产业园、城中村改造等项目为始开展全面战略合作等，投资总额在千亿级别。 此外，尽管绿地在布局“大金融”过程中并非一帆风顺，但其金融板块的增长十分迅速。根据绿地官网介绍，近年来绿地积极打造金融全产业链，实施“大金融”发展战略：深度介入并自主参与经营包括金融资产管理、信托、投资银行、小贷公司运营等业务，2014年业务规模达200亿元，2015年超500亿元。2015年，绿地金融产业利润总额大幅增长289%！ 去年，绿地集团预计，到2020年公司金融投资产业的业务规模将达800亿元，利润达到100亿元。目前来看，达成的速度可能提前。 绿地金控公司首席战略官李想曾表示，目前做金融的最核心的就是要有牌照。因此，绿地在这一块积极攻城略地。在收购杭州工商信托19.9%股份、全资拥有绿地（亚洲）证券后，今年，绿地集团又收购了一家第三方支付机构，该业务类型为互联网支付，业务覆盖范围为全国。此外，绿地保险公司也正在申请发起设立…… 三 深挖混合所有制潜力，激发持股员工动能 一直以来，国企致命的问题是所有者缺位，导致公司效率低下。破解之道则是员工持股：由此实现所有者到位，促进企业市场化运作。 绿地集团起家时是纯国企，但通过大力度员工持股，上市之前，绿地集团的股权结构中，员工即持股46%。混合所有制下，企业发展更具活力。 张玉良称，“企业管理层及核心员工持股使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑，极大地增强了企业持续发展的动力。同时，也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了‘压舱石’的作用。” 绿地的员工持股比例远超万科。万科的跟投项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月，从获取到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月，公司的营销费用率亦持续下降。相比之下，绿地在此块还有很大的潜力可挖。