9个月破2000亿，深挖“碧桂园速度”背后的秘密顺水鱼财经

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2016/9/21 14:30:00 标签： 尾盘人心浮动的情况。加上成就共享（指标奖金）和同心共享（合伙人）制度，目前碧桂园已经在三四线建立起绝对的人才优势。 而在一二线，碧桂园的用人更加与众不同，比如碧桂园某区域，有许多位项目总，都是博士毕业，有的是刚毕业没多久就成为项目总，做得都很出色。这与许多房企内部要论资排辈的传统形成鲜明反差。 二“同心共享”，投钱是小事，增强责任感、给权力才是根本 从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目采取跟投机制，集团投资占85%左右，员工可跟投15%左右的股权比例，共同组成项目合资公司。 投资人一部分是集团高管；另外一部分是项目所在区域的相关负责人。这个制度产生的根本变化有2个： 1、责任的变化，项目好自己变富翁，项目不好自己会破产 碧桂园同心共享中，整个项目团队有10%的跟投股权，那意味着几千万，对大多职业经理人而言都不是个小数目。投入以后，其心理变化很大。个别项目老总跟投高达400万，200万是自己存款，还有200万则是父母、亲戚朋友借的……这样的项目总根本不用城市公司老总催，他自己就会拼命。 大家都是合伙人，你想玩点猫腻是很难的。大家看着你，你就不敢胡来。过去采购一个500元PAD支出800元的事情，不可能发生了。某个项目招待费要花1万元，里面就有1千是个人掏的，整个团队对花出的每一分钱都会较真。 2、权力和思维的变化，各战区都能因地制宜各自为战 推行合伙人制度后，集团把成本控制、施工管理、销售等执行层面的事宜放权给区域，集团主要在战略选择、方向研究、资源配置等方面下工夫。 在区域分化越来越严重的今天，这个改变非常重要。因为各个区域的情况都完全不同，瞬息万变，必须用完全不同的思维去经营不同的区域，发展到现在，碧桂园的很多区域已经达到年销售数百亿，完全可以独自和区域巨头乃至百强作战。 三通过承包和竞争激发出狼性 合伙人制度外，碧桂园还有很多激发团队狼性的措施，比如江苏碧桂园就有虚拟承包制的管理创新。 一个项目正常情况下，配置10个工程师24个月工期可以做完。工程部可以直接把这个项目承包了，说8个人23个月就把楼交付。8个人去分所有工资。这样工程团队会关注工期，工期短可以多赚钱，也会关注质量，因为如果需要维修，将来费用还要由他们团队出。 江苏碧桂园还有双区域营销部和双物业公司的PK。同一个楼盘，如果一部不行或没有信心，二部就上。这种内部PK把大家的狼性最大化地激发了出来。 拿地做产品，挖掘出“价格洼地”的价值，满足客户的潜在需求 碧桂园在三线的战略，是在相对核心的区域，用高一个层次的价格，出售高两个层次的产品，满足那些需要好房子的有房族的需求。而之所以能做到这样，靠的是强大的成本控制能力。 明源君认为，在一线，碧桂园产品差异化的优势得到了延续： 一方面，经过三线的锻炼，他们对一线的“价格洼地”看得更准，也有能力把价格洼地的价值挖掘出来；另一方面，他们在三线挖掘客户潜在需求的能力在一线，继续得以发挥。 一碧桂园在三四线造性价比高的“好房子”，满足客户潜在需求 碧桂园认为，三四线城市库存严重是事实，但还有很多改善性需求得不到满足。三四线不是缺房子，而是缺高性价比的好房子。 1、满足潜在需求是一种综合能力 碧桂园相信自己有能力用产品满足改善需求。这是一种综合的能力，具体来说有几个方面： 1、精确研究细分市场的能力，也就是发现别人没有发现的潜在需求； 2、挖掘出相关需求的能力。让别人认为常规不买房的人买房，需要一种综合的能力，比如品牌的号召力、产品打动客户的能力、营销引发置业、消费的兴趣的能力等等； 3、提供高性价比产品，挖掘利润的能力。这种能力除了打磨产品本身，更重要的是能否管控好成本。