快乐购总经理：两三年内实现产值市值过百亿顺水鱼财经

  中' howImage('stock','1_600795',this,event,'1770') 国电(' 600795,' 股吧)视购物巨擘快乐购物有限责任公司(下称“快乐购”)不惜耗费1亿元以上的代价，将供应商的结账日期缩短10天左右。

这个举动，相当于占用其刚刚获得的融资额的三分之一。由弘毅投资牵头，协同中信产业' 基金和红杉资本三家投资机构4月1日刚刚向快乐购投资3.3亿元人民币。

为何这家在电视购物市场占有率第一的公司，愿意花如此代价进行这样的调整？

百亿计划

缩短账期背后，是这' 家电视购物公司的狂飙突进。上述拟缩短账期的举动于4月25日宣布，同一天，快乐购旗下FM88.6电台开播，三天之后，快乐购广州频道开播，快乐购已经在全国拥有69家店。

快乐购于2005年底由湖南广电注资亿元成立，2006年3月开业运营。过去一年，快乐购为湖南广电贡献了三分之一的收入，总销售超过21亿元。

自2006年3月17日开业以来，三年收入增长率达587%。快乐购不仅为湖南广电开辟了一种全新的盈利模式，亦为上海文广、江苏广电等全国多家在“媒体零售”领域试水的广电企业提供了范本。

2005年湖南广电启动改制计划以来，湖南广电改制基因加之电视购物这一创新媒体形态，不同类型资本对于投资快乐购的热情，远远超出了湖南广电的设想。

据快乐购董事长、总经理陈刚介绍，在弘毅投资之前，各类投资者踏破了门槛，其中不乏兴趣浓厚的外国资本。弘毅被称为“红色资本”的民营企业，在国有股权改造领域早有经验。中信为纯国有，而红杉资本此次参与投资的是旗下一只人民币基金。

然而等待审批的过程是对投资者耐心的考验。由于快乐购兼具的文化产业和国有资产性质，直接将外国资本挡在门外。仅弘毅同其谈判，就经历了从2007年谈到2010年近4年时间。

引发弘毅投资兴趣的，除了快乐购的快速成长和成熟模式，也来自于陈刚所率领的这个创业团队。快乐购现任董事长、总经理陈刚在创建快乐购之前先后为教师、电视台记者、总编室主任、副台长。不过5年，陈刚已经完成从一个媒体人到商人的转变，作为快乐购创始人他亲自创意了这家公司的吉祥物并为其取名“快乐的狗”。

现在，陈刚业已描绘出让快乐购走向全国，融资上市的清晰蓝图。

此外，湖南广电制播分离后成立的芒果' 传媒公司，目前已完成注册手续，即将正式挂牌。而湖南广电此次也将用芒果传媒替代此前的金鹰投资控股来控股快乐购。陈刚透露：“我们接下来的目标，就是用两到三年的时间，实现产值、市值过百亿元，实现上市。”

扩张之难

融资等利好消息的另一外面，则是广电企业全国扩张之难。对于募集到的资金，快乐购明确表示，将主要用于扩张，不仅要使其在北京、上海、广州等大城市实现突破，又要增加通路。4月25日，快乐购的广播电台FM88.6开播。陈刚说，“电视只是快乐购未来的一个渠道。未来还有无线渠道，特别是' 互联网渠道。”目前，快乐购北京公司已经在移动购物领域提前布局，与中国移动、' howImage('stock','1_600050',this,event,'6570') 中国联通(' 600050,' 股吧)的手机购物业务稳步推进。

对于对外扩张之难，快乐购的管理团队每每提及都不胜唏嘘。全国各地广电网的分散局面，导致快乐购进入成本难以衡量。“我要是有上海那样的码头，我也不做全国连锁。”陈刚感慨地说。正是由于湖南一隅局限，快乐购是一家“生下来就必须要走出去的企业。”

与东方购物不同，由于本地市场的狭窄，快乐购从未放弃地域上的扩张。目前公司拥有全国69家地方市场，从北京、天津到广州，从海南到湖南，已经形成铺向全国的一张大网。

“很多地方现在没法落地。”面对地区扩张时遇到的困难，陈刚的主意是 “未来我们肯定会通过全新方式实现‘软着陆’”。他所指的软着陆，即利用新媒体的全产业链布局，例如在局部地区通过互联网、手机无线网络等。

这个扩张过程中，遇到的行政审批难题只是问题的一个方面，而另一个方面还是在经营上。“即使对于已经进入的地区，也未必就是能够扎根。在过去，我们把一个频道做好了，当地的有线电视网络运营商看着好，就可能出更高的价格给承包下来。”

不少城市有几家有线电视网，想要全市覆盖必须分开谈判。而这无疑提高了难度。 举例来说，南京和长沙有两张网，仅成都一市就有7张有线电视网。

东方购物占了上海这个好码头，让陈刚颇为羡慕。东方购物截至目前仍然主要据守上海本地市场，仅上海本地消费市场就给其带来了年均增长率达65%的销售额，2009年销售额将近30亿元。在2004年1月成立，东方购物是由上海文广传媒有限公司与韩国CJHomeShopping株式会社共同设立的国内第一家专业从事家庭购物的公司。也是由于有外资股权，东方购物没有像快乐购一样获得电视购物的全国牌照。

快乐购的路径是从 “电视百货、连锁经营”起步，定位于“媒体零售、电子商务”。为把规模做大，快乐购必须尽可能多地争取供应商。由于减少流通环节，作为电视购物的快乐购正在试图以更低的合作门槛赢得供应商的好感。

尽力缩短账期正是上述策略的构成部分。作为一家年轻的零售商，面对供应商时，快乐购必须学会做一家有吸引力的“百货公司”。

实际上，进入初期，快乐购首先改写了连锁卖场高返点的模式：快乐购只向供应商收6%的返点，而知名的电器连锁公司要收取15%的返点。