怡亚通复制阿里巴巴顺水鱼财经

当传统的渠道商离开了强势的品牌商,还有没有别的生存模式可供选择？

现有产业链格局中,处于最末端的广大中国企业的生产制造沦落为价值的最低端,不仅付出了资源与环境污染的代价,大把的利润还被国外企业攫取。这个产业链环节的弱势话语权格局如何改变？

作为中国首个靠供应链起家做大的企业——' howImage('stock','2_002183',this,event,'2790') 怡亚通(' 002183,' 股吧)的当家掌门,周国辉在这些问题上苦苦思索,多次琢磨。

修新的“高速公路”

怡亚通,这个十几年前靠做计算机组装生意起家的小公司,上市以来,业绩与业务持续三年停滞不前,个别项目马失前蹄甚至出现亏损。这个供应链服务商又到了一个抉择与寻找新路径的关键路口。

周国辉试图给股东们新的信心。在不久前召开的股东大会上,周国辉提出了“380”计划,即3-5年内在国内成立380个深度供应链分销平台,并将今年的业务量规模从2009年的250亿元增长到380亿元,五年后业务量规模实现1000亿。

“我们会在二三级城市建立深度供应链平台,未来五年会在中国建380个。二三级城市都有我的平台,达到直供门店的目的。”周国辉告诉《华夏时报》记者。

就实际内容而言,这仍是其一个多月前高调发起的全球海选100名战略伙伴计划的延续,当时周国辉有个让人印象深刻的蓝图描绘,是怡亚通修建的通往世界500强企业的一条“高速公路”:“怡亚通修建的是一条高速公路,路上开了很多口子,可以方便大家上高速、下高速。”

周的目的是联合更多的供应商,摆脱产业链环节的弱势话语权,做B2B“沃尔玛”,向全球企业提供直供服务,形成一个全球供应链联盟,打造“中国第一商业整合平台”,在全球资源整合时代,怡亚通董事长周国辉描述的蓝图,看上去很美。

“去渠道化”困境

从2005年开始,随着供应链管理方式的引入,整个世界已经进入了“产业链战争”的时代,企业之间的竞争已从单一企业之间竞争,转变为全球供应链之间的竞争。

中国传统渠道商们面临着生计考验:赖以为生的上游企业加强对分销渠道的控制,甚至开始自建分销渠道系统,“这样的后果是渠道商面临'被抛弃’的命运,一方面,飞利浦、宝洁、苹果等跨国公司与中国渠道商十年姻缘一夕瓦解,'中国式离婚’愈演愈烈;另一方面,'去渠道化’风越刮越烈。”思科一位人士告诉记者。

不仅传统的渠道商是毫无话语权的弱势群体,现有产业链格局中,处于最末端的广大中国企业的生产制造沦落为价值的最低端,不仅付出了资源与环境污染的代价,大把的利润还被国外企业攫取。

在全球化的商业竞争中获得生存空间,中国企业的出路在于摆脱末端地位,争取掌握产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售的软环节的话语权。这是周国辉一直在思考的问题,他因此也给怡亚通带来了供应链服务提供商的全新的盈利模式。

打造' 阿里巴巴模式

但是,那些因为整合而成就的企业增长神话刺激着周国辉。怡亚通成为中国寻求产业链整合的路径与模式探讨的积极' howImage('stock','2_300005',this,event,'1770') 探路者(' 300005,' 股吧)。

周国辉称“怡亚通不仅是做一个企业,更是在创造一个平台”,目前,怡亚通已在平板、手机、手提电脑、安防、手表、服装行业上展开了深度整合的步伐。已有30余家世界500强和400多家国内外知名企业与其结成盟友。

而现在正在推行的计划,在给痛苦的传统渠道商提供转型机会的同时,对怡亚通而言,亦是自己抓住市场机会,打造更加完善的综合物流服务平台的重要环节。

“平台型企业的不同之处是我可以不是500强,但让500强为我所用,而不仅仅是拿中国一家企业应对全球。”

除了遍及主要城市的地面平台的支持,周国辉还推出了宇商网,创办于2008年12月的宇商网以交易应用及电子商务(电商频道)社区为基础,以供应链整合服务为核心,它号称 “企业全球供应链整合平台”,在功能规划上定位是为全球范围的采购商、生产商、原料供应商、研发商提供一个集信息流、商流、资金流、物流合一的综合性电子商务服务平台,模式类似于阿里巴巴。

周国辉称怡亚通可预见的企图是B2B“沃尔玛”,向全球企业提供直供服务,形成一个全球供应链联盟。显然,周国辉与他的怡亚通还有着漫长的路途要走。