投资于日行20英里的公司顺水鱼财经

丛佳佳（整理）

[ 要想保持始终如一的业绩表现，你需要遵循日行20英里征程的两个部分：下限和上限，即可以跃过的下限和不能超越的上限，既要实现雄心，又要自我控制以限制增速 ]

假设你有机会投资A、B两家公司中的一家。这两家公司都是小公司，都属于快速增长的' 新兴产业，它们依靠颠覆性技术，在迅速增长的客户需求的推动下蓬勃发展。它们有着相似的产品类别、相似的顾客群，以及相似的机遇和威胁；它们几乎是完全相同的两家公司。

在接下来的19 年里，A公司将会实现25%的净收入年平均增长率。

在接下来的19 年里，B公司将会实现45%的净收入年平均增长率。

现在停下来想一想：你会选择投资哪一家公司？

在没有额外信息的情况下，包括我们在内的大多数人都会选择投资B公司。

现在，我们再多给出一些信息。

在此期间，A公司净收入增长的标准差（这反映了公司的波动程度）是15个' target='_blank' >百分点。

在此期间，B公司净收入增长的标准差是116个百分点。

A公司将保持稳定、可控的增长，在19年里有13年的增长率保持在30%以下，然而几乎每年都在20%或20%以上。相比于A公司，B公司的增长模式波动更大，而且也更不可控。在19年里有13年的年度净收入增长率超过30%，净收入增长率从正的313%到负的200%。

现在，你可能会觉得投资A公司比投资B公司更好，尽管B公司总体上增长更快。你的这个选择是正确的。但问题是：投资A公司比投资B公司到底好多少？

A公司是史赛克，而B公司是美国外科医疗公司。如果在1979年年底投资史赛克（当年该公司举行首次公开发行），并一直持有至2002年，那么每1美元投资的回报超过350倍。而在同时间投资美国外科医疗公司，那么到1998年，每1美元投资所产生的累积回报还不及一般市场，之后，它完全从图表上消失了。尽管保持着非同寻常的增长，但美国外科医疗公司最终还是选择了出售，永远放弃了发展成为卓越公司的机会。

' target='_blank' >约翰·布朗的征程

假设你现在在加利福尼亚州圣迭戈附近的' howImage('stock','1_601099',this,event,'1770') 太平洋(' 601099,' 股吧)上，准备向内陆进发。你将开始一段长达3000英里的行程，从圣迭戈一直走到东北角的缅因州。

在第一天，你前行20英里，走到乡下地区。

第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度，你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，前行20英里。

你要保持速度，每天前行20英里。

然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。

然后，你进入到风雪交加的科罗拉多' target='_blank' >高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。

你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里，然后进入平原区；这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。

最终，你抵达缅因州。

现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。由于对此次行程感到兴奋，他第一天就走了40英里。

第一天的长途跋涉让他感到筋疲力尽，而第二天醒来之后遭遇的则是高达100华氏度的气温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”在此次穿越美国西部地区时，他一直保持着这种行进模式，即在天气好的时候多走一段路，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里抱怨、等待。

在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。

在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。

现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里的征程公司。

在1977年成为史赛克公司首席执行官后，约翰·布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“' 法律”。他将这条“法律”牢牢地根植于公司文化之中，使它成为一种生活方式。

布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰·布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。

实现雄心vs自我控制

设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。

史赛克公司的年度部门评审会议包括与董事长共进早餐，那些完成日行20英里征程的人会与约翰·布朗坐在同一张桌上就餐，而那些未能达标的人则在其他地方就餐。“他们的早餐非常丰盛，”布朗说，“但那并不是你想去的地方。” 如果你所在的部门连续两年未达标，那么布朗就会亲自介入其中，不分昼夜地“帮助”你重回正轨。“我们将会就如何解决问题达成一致意见。”一向低调的布朗表示。你非' target='_blank' >常清楚你并不是真的需要约翰·布朗的帮助。据《投资者商报》表示：“约翰·布朗不想听任何借口。市场不景气？货币汇率侵蚀业绩？这都不重要。”就史赛克公司在欧洲所面临的挑战而言，货币汇率是其中之一。一名分析师在描述这些挑战时指出：“很难确定"问题"在多大程度上是由外部原因造成的。但在史赛克公司，这是毫不相干的。”

从约翰·布朗1977年成为公司首席执行官起一直到1998年（是年，其对比组公司——美国外科医疗公司——不再是上市公司），除1990年的非凡业绩外，史赛克在超过90%的时间里实现了日行20英里征程的目标。然而，除了这种自我施加的压力，史赛克公司还有一种同样重要的自我施加的约束力：绝不走得太远，绝不在单一年份增长过快。想一想，如果你的直接竞争对手的增速高于你的公司，那种来自华尔街的增速压力会有多大？据《华尔街手稿》报道，在超过一半的时间里，史赛克公司的增长速度实际上是不及美国外科医疗公司的，而一些观察人士也由此批评布朗缺乏进取心；他们认为，史赛克公司应该在景气年份加快增长步伐。尽管面临这种批评，但布朗有意识地选择了维持日行20英里征程的方式。

约翰·布朗知道，要想保持始终如一的业绩表现，你需要遵循日行20英里征程的两个部分：下限和上限，即可以跃过的下限和不能超越的上限，既要实现雄心，又要自我控制以限制增速。

要说与史赛克公司形成鲜明对比的，非大起大落的美国外科医疗公司莫属。在1989年，美国外科医疗公司实现销售收入3.45亿美元；在1992年，它的销售收入达到12亿美元，在短短3年内增长248%。美国外科医疗公司积极追求增速，下注新的缝线生产线， 直指强生公司的爱惜康部门； 要知道， 后者控制着80%的缝线业务。当时， 即便是10%的市场也会使得美国外科医疗公司的销售增加40%， 但该公司的创始人利昂·赫希对于如此小的份额嗤之以鼻，不无嘲讽地表示：“ 如果我们仅仅获得10%的缝线市场份额， 那我会非常失望， 而爱惜康会得意洋洋。” 美国外科医疗公司加大了在医院的库存，由于数量庞大，以至于《华尔街日报(博客,微博)》报道称：“基于美国外科医疗公司一向积极的市场策略，一名旨在提升存量的销售员在一家医院的贮藏室里隐藏了大量库存，以至于假天花板都被压塌了。”此外，基于腹腔镜检查仪在胆囊手术中的迅速应用（腹腔镜检查是微创手术技术），该公司取得了爆炸式的增长。之后，由于腹腔镜检查仪又被应用于其他诸多手术中，该公司的增速进一步加快。

但接下来，美国外科医疗公司却遭遇了一系列重击。克林顿政府的医疗保健改革导致了一种不确定性，而医院开始减少采购量。除了胆囊手术外，医生对新型腹腔镜检查仪的热情远低于先前的预期。竞争对手强生公司在缝线领域展现出了强大的实力，并重新夺回了该业务的大部分市场份额。此外，强生对美国外科医疗公司核心的腹腔镜检查业务也发起了进攻，在短短3年内取得了45%的国内市场份额。结果就是美国外科医疗公司的收入下降。到1997年，其收入仍然维持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美国外科医疗公司已不再作为一家独立公司而存在，它被泰科公司收购。

（摘自《选择卓越》第三章，原文有删减，标题及文内小标题为编者加，丛佳佳 整理）