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这是一家令人啧啧称奇的公司：每年获得专利超过500项；平均每2天推出3个新产品；目前，它35%的销售额来自过去4年里新开发的产品；2008年，它在研发领域的投资达到14亿美元，去年,它的研发投入又比前一年高出0.3个百分点，达到总收益的5.7％；它多次位居美国《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”前茅。
在中国，它不像IBM、微软、GE那样广为人知，但据粗略统计，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到其产品——报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光道路标识、一次性口罩、氧化铝玻璃以及提升液晶电视亮度的增量膜——在108年的公司历史中，它开发了六万多种产品，囊括从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、' 通信等各个领域。
它的名字也与众不同——3M，一家创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市的世界500强企业。它在全球65个国家和地区设有分支机构，在美国以外35个国家设有工厂，在34个国家设有实验室。2008年，它的销售额达253亿美元，其中海外销售额占64%。
近两年，虽然全球金融风暴使不少跨国企业遭受重创，但3M公司的业绩却仍然逆势增长。今年第二季度，其销售总额达67亿美元，同比增长了17.7%，已恢复到2008年第二季度的销售水平。
“我们的新产品表现卓越，在我们的众多业务领域，我们正在赢得更多市场份额。”3Ｍ公司董事会主席兼CEO乔治·巴克利（George W. Buckley)不无自豪地说。
8月16日下午，在3M中国有限公司总经理办公室，乔治·巴克利接受本报记者独家专访时，详细解读了卓越的背后动力。“创新的理念已经深深植入公司的文化，成为3M的基因了。”他很高兴地称自己领导的是“很年轻，很有活力的百年老店”。
5年前，巴克利从另一位明星职业经理人詹姆斯·麦克奈特（曾被视为GE韦尔奇的接班者）手中接过3M公司的帅位，当时，全球商界对于这位来自于游艇制造公司宾士域集团的“英国工程师”不无怀疑。
5年后，巴克利已经被代表众多美国顶尖商业机构的美国国际商业委员会评为卓越领导力领袖，他推动的诸多实实在在的变革，真正体现出“基业长青”。
“对于创新型组织的领导者们，你有什么寄语？”
“保持乐观的态度、好奇心和勇于改进的信念。”巴克利挺了挺腰，前倾身体回答说。接着，他继续强调了领导者成功的三点要素：非常强的职业道德观，善于倾听和提供建议，有很强的决断力。说出“决断力”时，他打了个响指。
公司的财报也印证了巴克利一系列果断决策的正确。
3M公司2010年二季报显示，其亚太地区的销售额增长高达42%，美国及欧洲仅增长9%和4%。而潜力巨大的中国市场对3M公司的业绩增长发挥了举足轻重的影响。“中国市场的增速非常强劲，中国最近已超越日本，成为我们除了美国市场以外最大的市场。“巴克利说。
巴克利的计划是，5年内，3Ｍ公司在中国市场的销售额要翻番，中国市场要成为后金融危机时代3Ｍ在全球的强力引擎。此外，5年内，3M中国研发中心的活力指数要达到45%，这意味着它每年将推出上百个新产品，并产生上亿美元的销售额。
新产品活力指数是指每年的销售额中，来自过去五年开发的新产品所占的比例，以此衡量创新的速度和水平。目前，3Ｍ中国的新产品活力指数达35%－36%，高于3Ｍ全球30%的平均水平。
“3M在中国的创新之路已经跨入第25个年头。3M通过贯彻‘扎根中国，服务中国’的本土化战略，依靠多元化的核心技术平台，催生了众多适合中国国情的创新解决方案。”去年底，3M全球中央执委、大中华区总裁余俊雄曾如此总结3M在中国的发展之道。
不过，3M在中国并非全是赞美之声，也有人指责其产品获得高利润率的部分原因，是分配给供应商和代理商的利润与3M自身的收成不匹配，没有共赢。
今年，3M已经108岁，作为一个百年老店，它如何永葆青春？它能否继续保持活力，坚持走创新之路？在实现本土化的过程中，它又如何与合作伙伴取得共赢？让我们看巴克利的全面回答。
给创新组织领导者的信
《21世纪》：3M已是108岁的“老人”，请问如何永葆青春？公司在管理体制、经营模式上有什么创新？
巴克利：像我们这种不断推出新产品的公司，事实上时刻都在焕发出青春，就像时刻都在蜕变一样，5年前的3M跟现在的3M就是不同的公司。
在经营模式上，我们必须要与我们的产品一样与时俱进， 我们也在不断进行新的尝试。创新的理念已经深深植入公司的文化，成为3M的基因了。我们是一家很年轻，很有活力的百年老店（笑）。
《21世纪》：在创新型组织的领导力要素中，你最看重哪些？
巴克利：我最注重三点，乐观的态度、好奇心和勇于改进的信念。
在创新型的企业中，一个领导人同时要注意三点。一是要有非常强的职业道德观，是员工可信赖的领导人；二、一名好的领导人也是一位优秀导师，要善于倾听，善于给员工提供指引；三是要有很强的决断力，毕竟商业世界也有很多的不确定和不明朗因素。
创新是平的
《21世纪》：现在3M在全球有好几个创新中心，在上海也有一个。我想知道，在上海研发中心开发的新产品新技术，可以让英国德比郡的居民也觉得适用吗？创新过程中如何协调全球化与本土化之间的关系？
巴克利：在创新方面，我们一般的引进过程是，比如中国市场，一开始是引进美国实验室创新的技术，对此进行局部改良，然后在中国市场上推出，逐渐地在这个基础上也开始做一定的创新工作。
目前中国在一些技术领域已经成为我们全球的中心，特别是在高压输电线产品以及在绝缘设备这些产品方面是最顶尖的一个研究中心，符合全球主要标准的要求，因此在英国以及德国和美国都有应用，但是在当地可能会做一定的调整和改良后，再运用到当地的市场。
《21世纪》：此外，全球商' 业界都很推崇你们的一个助推创新的工具，“新产品活力指数（New Product Vitality Index, NPVI）”，应该如何运用这个指数来推动一个组织、一个公司（特别是中国的成长型企业）更好地去创新？“新产品活力指标”是3M公司考核分公司或者员工的指标吗？
巴克利：用好新产品活力指数，首先要确保这是一个公平公正的指标体系，这样才能使我们在创新方面更加严密、严格。我们要做的事情是两个，一是不断扩大新产品的销售额；二是减少对老产品销售的侵蚀度。
其实我们内部也在不断反思，除了新产品活力指数，我们也在考虑别的补充性指标，比如说新产品的产品销售，以及对于老产品的侵蚀率有多高等补充性考量。新产品活力指数在评估研发效率方面是一个很好指标，新固然好，但是风险也必须合理。
《21世纪》：听说你担任CEO后，恢复了前任CEO取消了的“自由创新时间”， 这个时间是在15%左右，现在是否有变动？ 恢复这个时间以来，公司有什么新产品？另外我想知道，3M员工怎么利用这个“自由创新时间”？
巴克利：我的前任并不支持“自由创新时间”，但是在我上任以后，我认为这是一个非常好的做法，因此我又恢复了“自由创新时间”，这也确实代表着对于创新社会的一种信念。
我觉得在创新型社会当中，不能把公司做得像监狱一样，如果是像监狱一样的公司，那么肯定是有人要越狱的，所以我们必须要给予员工一定的自由度。当然也不能是太多的自由度，太多就成为一个无政府主义的公司了。
其实，并不是说我们真正把15%的时间放在自由创新上面，据我了解，一些高级的有经验的研发人员，可能自由创新时间占了15%，但是经验不是那么充分的员工，或者是工作压力比较大的员工，可能用不到15%，所以更多的它是代表我们的一个信念，对于创新的一种重视。
我自己是工程师出身，所以对于新产品，对于研发我一直比较看重，我一直把研发当成公司真正的发动机。因此必须用各种方式来推进创新，使创新成为我们的公司文化。
为何并购？速度，还是速度
《21世纪》：近几年来，3M一直在不断进行并购 ，并购对于公司发展有哪些作用？在未来几年中，你们在中国是否也有并购的计划？目前是否已有收购的目标？
巴克利：自从我在3M上任之后，基本上我们每年都会花10亿至15亿美元来进行并购，约占我们销售额的2%-4%。
我们之所以要并购有四个原因。首先，如果我们有空白的技术领域，我们会进行并购；第二，如果我们想要快速进入像中国这样广阔的市场，借助于并购本地品牌来切入是个很自然的途径；第三，迅速提高产能是并购的一个很重要的理由，因为新建一个工厂起码要两到三年才能准备就绪；第四，可以实现量级规模的扩大。在四个理由中，最重要的是速度。我们并购的领域很广，我们的网撒得还是比较大。
未来几年，我们预计在中国会并购至少四五家公司，但我们不能提前透露拟收购的中国公司，因为被收购对象有些是上市公司。有些目标公司在我们看起来是非常有潜力的。收购中国公司的标准基本上与全球的标准一致，但是中国增长更快，因此回报方面要比别的国家更好，我们希望在（收购后的）第三年就能够实现盈利。
《21世纪》：在中国并购，实际上是一个本土化的过程，3M的企业文化与中国企业的文化如何很好融合？在本土化的过程中，如何确保自己产品的质量？
巴克利：在文化的吻合度方面我们会做功课，对于我们拟收购的公司，我们会刨根问底地去了解，包括它的领导层和管理层，我们都会做相关的一些研究。
在整合中，我们强调尽可能保持被收购公司的管理层稳定，但有时会派3M公司的管理人员提供支援。我们会将3M的价值观和职业道德观注入到被收购的公司，同时使他们熟悉美国和中国的法律，确保他们合规守法地运营。
在质量保证方面，我们3M公司本身有六西格玛（Six Sigma）培训，在收购了公司之后，我们一样会对他们进行六西格玛、领导力等培训。对于被收购公司的员工，我们一视同仁，将他们当作3M员工来对待。
看好中国和新能源
《21世纪》：近两年，尽管遭遇全球金融风暴，但是你们在中国市场依旧保持了增长。你们计划未来五年在中国市场的销售额翻番，如何实现这个目标？创新在此过程中又扮演怎样的角色？
巴克利：中国市场非常庞大，也有很多细分市场，很值得我们去耕耘。想要实现销售额翻番，我认为有三个最主要的推动力。第一是要准确把握中国这个潜力最大的市场；二是要为这个潜力市场提供充分的资源；三是不断地扩大产能。有了这三点之后，接下去要做的工作就是尽快推动销售。
创新一直是我们的立身之本，不仅仅是在中国，在其他国家也一样。在中国，我们几年前就不断在创新方面招兵买马，不断扩大中国的研发中心规模；2009年，我们从美国总部调派了一位负责研发的人到中国来，这个人是在中国出生和接受教育的。在中国，我们创新的重点有三个领域：电器电子和通讯；文教和家庭产品；与太阳能相关产品。
《21世纪》：在公司财报中，新能源是你们最近非常强调的业务板块。3M在中国和全球的新能源业务发展方面有哪些规划？
巴克利：在节能方面，我们有很多有助于环保节电的产品，像建筑物或者是家庭用的贴膜，它可以过滤紫外线，红外线的反射率高达80%，可以大大减少空调的负担。在发电方面，我们有一些太阳能方面的新产品；在沙漠地区发电容易受到灰尘的影响，我们有一种防尘的涂料，可以起到防尘的作用，提高发电的转换率。在风电方面，我们也有一些防腐蚀的保护性的涂料。
《21世纪》：3M是高成长、高利润率的公司，但是我听说你们在中国的个别代理商和供应商抱怨，他们并没有得到相应的利润，请问你怎么看这种抱怨？如何和供应商取得共赢？
巴克利：刚才说的情况，我是第一次听到。如果我们的产品是商品化或者高度商品化的原料的话，那显然供应商的利润不会很高。而如果我们在商品化的原料上再加入创新，再加入价值，我们的利润就会有一定的提升，这也是比较自然的事情。我们也希望我们的供应商有合理的利润，这是我们长远合作的基石，也是我们双赢的一种方式。
代理商的情况，如果价值链比较长的话，那么每个环节的利润就会低下来；如果价值链比较短的话，那么毛利的水平就会高一些。再者，我觉得跟承担的风险也有关系，一般来说，高风险高回报。我们在研发、' 科技人才、培训教育以及设备投资方面要有很大投入，因此更多风险，回报就更多一些。代理商不需要在这些方面做投入，风险比较低，相应来说，可能利润并不是非常高。但我们确实是追求“三方共赢”。
