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从在资本的刺激与重压下偏执前行,到最后终于挣脱资本的束缚举重若轻;
从被动地盲目跟随资本市场游戏规则起舞,到主动地自主探求企业可持续发展的未来走向……
或许唯有如此,才能成就一个从创业者走向企业家的江南春。
离《商界》上一次采访江南春,时间已经过去四年。
毋庸置疑,那时候,他是这个时代的榜样和见证之一。2003年创立分众' 传媒、2005年登陆纳斯达克、2008年以80亿美元市值成就纳斯达克市值第一的中国概念股——这样一飞冲天式的成功,完全颠覆了前辈如柳传志、南存辉等企业家卧薪尝胆数十年方成大器的创富路径。资本的力量似乎是无穷的。
再见江南春,他说话语速依然很快,依然激情四射,连手机都还是用的四年前那款——据说连发短信都已经不太灵便。记者问他最大的改变到底是什么,他沉吟半天才说:“分众不会再谈什么数字媒体集团。”
这是四年来,他得到的最大教训。
从懵懂中被资本推上云端,到一夜之间被资本抛弃;从在资本的刺激与重压下偏执前行,到最后终于挣脱资本的束缚举重若轻;从被动地盲目跟随资本市场游戏规则起舞,到主动地自主探求企业可持续发展的未来走向……与资本的博弈,注定是江南春这四年人生的主题。他的这个四年,甚至可以成为资本市场上中国式沉浮的范本。
在那些比以往任何时候都要剧烈的动荡、起伏、阵痛和变迁背后,他在思考些什么？又改变些什么？
风暴眼
2008年3月5日,江南春35岁,大器早成。他却突然卸任分众CEO,仅担任董事局主席,在无数聚光灯的照耀下,看似完美地华丽转身。
打击就在这时接踵而至。
先是2008年央视“3·15晚会”曝光手机垃圾短信制造者,矛头直指分众无线。消息一出,分众股价两日内大幅缩水超过30%,从45美元降至30美元左右。正筹划独立上市的分众无线,顿时也乱了阵脚。尽管事后自查,分众无线是因为收购多家公司,还来不及肃清管理,被收购的公司可能还有不良行为,但一切已无济于事。分众无线很快被关停。江南春的“数字媒体集团”梦就此折了一翼。
然后是玺诚。当初在卖场' 视频广告市场上,玺诚与分众可谓分庭抗礼。因此为了尽快完成收购,除了已经付出的1.68亿美元真金白银,江南春还提出一个诱人条件——如果两年内玺诚业绩达标,分众还将拿出1.8亿美元的现金加' 股票 。但是后来,等到真正收购过来了,分众一时又的确没有精力接手玺诚的业务。2008年11月,玺诚因业绩不佳被迫宣布重组,江南春为此付出的代价是:在2008年第四季度一次性为重组支出约2亿美元。此后,玺诚的运营每况愈下,以至于到2008年底,无奈只有“玺诚不要了”。
于是这两次耗资巨大的收购,最终都成了亏本买卖。成为分众跌落云端的转折点。
回顾过去,很多细节江南春不再回避。“收购过程中,我们没有做过一个恰当的尽职调查,第一,因为我们是竞争对手,它不让我们做尽职调查,怕我们了解清楚了不买;第二,它自己就要去美国上市了,如果成功,还可以融到1亿多美金,它就有更多的底气跟我们打。”面对这种两难选择,江南春最终在玺诚上市前最后一天,基于定价买下了它。
“早知道2008年市场会这么差,我就根本不用去买,这个公司可能自己就消亡了,或者只值3000万美金。”
但这还不仅仅是“买贵了”,或是“买的时机不对”。关键还在于是否“买对了”,是否跟你的核心业务相匹配,是否能够很快消化。
如果从更深层次上追究,这两次打击,也许不过是资本市场上种种矛盾的集中爆发。
凭借资本的力量,2005年登陆纳斯达克仅仅三个月之后,分众就以1.83亿美元收购框架传媒;2006年1月,又以3.25亿美元合并聚众传媒。这是两次成功的收购,此后,在楼宇电视广告运营市场上,分众再无对手。
但是与此同时,江南春也陷入了一个“怪圈”。
一方面,资本市场的期待被放大了。“分众式的并购扩张”甚至成为2007年前后投资界最热门的词汇之一。这种必须要推动股价前进和维持高成长率的压力,压迫着江南春。面对记者的追问,他回忆:“当分众处于市盈率30倍的水平,以6倍溢价收购一家公司以后,可以立即提高每股收益率。”收购成了他消化压力的最快途径;
另一方面,前两次收购的成功,也刺激了江南春。他感到自己有能力尽快做大。
就在这种种外力内因的推动下,江南春宣布,要打造“中国最大的数字媒体集团”。从此,分众开始一系列大手笔收购。短短两三年,江南春收购了60多家公司,其中手机广告公司高达9家,总耗资近1亿美元,' 互联网广告公司7家,耗资近5亿美元。
这无疑是资本市场孜孜以求的“传奇”,分众登陆纳斯达克之初,市值仅为7亿美元,直到2008年初超过80亿美元市值,短短两年半,膨胀了十倍不止!然而这也是资本市场再典型不过的悖论,不过一两个月,江南春便置身于风暴的中心。
(本文来源:商界 作者:彭 靖)
为诱惑“埋单”
事实上,当时不仅是手机、互联网广告,分众的触角早已伸到户外广告牌和广告屏、影院内的电影映前广告,甚至加油站数字广告屏等。它看上去已经不像一家“分”众公司。摊子铺得太大,管理能力明显跟不上。
江南春承认“分众走了弯路”,当初有些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。或许还有句话他没说,当时市场太疯狂,资本的诱惑太大,因此分众盲目跟随资本市场起舞,从一开始方向就错了。
现在到了为这些诱惑“埋单”的时间。
用江南春的话说,错了就要改,不能执着于沉没成本,至少分众根基还在。于是,不管当初花了多少钱,分众还是开始重组、关停或是剥离那些收购来的公司,包括一些边缘化业务,一些“市场规模还没形成”的新兴业务。当然,这些都要计入亏损。
那时候,江南春对经济大势的预期还是乐观的。为了消除这些动作带来的负面影响,就在2008年10月,分众CEO谭智还前往美国稳定投资者信心,甚至预期分众2008年第四季度收入将会达到7900万美元。市场一片叫好之声。
突如其来的一场金融风暴,把全世界都拖下了水。
大把企业倒闭,没死的也要节衣缩食,谁还大力投什么广告？整个中国广告业哀鸿遍野,尤其是分众的核心广告渠道远不如传统媒体强势。于是,分众第四季度最终收入仅为5000万美元。
这本不算一个太差的业绩,但戏剧性的一幕随之出现:基于金融危机造成的巨大市场影响,2008年11月10日,分众发布了不良的第四季度业绩预期,这导致分析师纷纷下调评级,再加上第二天市场大势极为不振,11月11日,分众市值“突如其来”地大跌45%,股价几乎被腰斩到8美元左右。几天后,复星国际开始了针对分众股票 的收购。
当时江南春正在新加坡度假,闻讯匆匆赶回上海。然而局面却远非他所能控制。资本市场从来用脚投票,分众股价最低跌到4.8美元,市值仅12亿美元左右,蒸发大半。
来得快去得也快。他曾经最仰仗的资本市场,最终率先将他抛弃。也许正因为他不曾有过前辈企业家那样坎坷的创富经历,成功仿佛来得过于容易,资本的力量被无限放大,分众才会越走越偏执。
无奈中,江南春做出决定,将分众的楼宇电视广告等主营业务合并给新浪。
生死抉择之下,断臂便成为必须承受之痛。或许这是当时环境下,他唯一能做出的最正确的决定。但这同时也是一个悲壮的决定。因为这不仅仅是占分众营业收入52%、毛利润73%的核心业务,更是他付诸心力一手开创的行业。数年之间,从大肆并购到剥离资产,再到被人合并,个中滋味,唯其自知。
2008年12月22日,新浪宣布合并分众的户外数字广告业务,江南春没有出席新闻发布会。
去集团化之变
那几乎是最坏的时候,股价震荡,外界质疑。在最低谷,就连同一战壕的战友谭智也离开了江南春。
外界猜测是因为谭智不同意跟新浪合并,而谭智离开后,原框架过来的一些老员工甚至高管,也集体作鸟兽散——这被形容为分众又一次' 地震。
记者将这个问题抛给江南春,他却只沉重地说,“当时老谭是替我埋单”。毕竟,分众当时的局面,需要一个“替罪羊”。然而他认为,“当时整个集团层面上,副总裁都在”,谈不上人事地震。对于那些跟随谭智离开的人,他也很理解,“我们收购框架时,很多人只是因为以前的老板在,所以才继续干,现在老谭走了,很多人也跟着走了,很正常”。
其实这也从侧面反映出,即便成功如框架这样的收购,在人事问题上,也并没有完全整合到位。
2009年1月,江南春不得不出山,重拾分众CEO职务。毕竟在分众,他不仅是创始人,更是独具传奇色彩的“英雄”。“市场已经动荡成这个样子了,总要出来干活吧。”他的出山,首先就极大鼓舞了分众员工的士气。
还好金融危机对中国广告业的冲击渐渐过去,市场正在慢慢复苏。接下来,2009年9月,“新浪分众”的交易因为涉嫌垄断没能通过商务部的审批。新浪最终选择放弃。
这时候分众股价已经回升到8.6美元左右,已经缓过劲儿来——不得不说,这次死里逃生,江南春有些侥幸。
大难不“死”,促使他开始从头反思,除了对金融危机的应对不足,分众的问题在哪里？这个公司的价值观到底是什么？是为了追求投资者利益最大化,还是为了创新满足客户需求？过去,他追求的是“市值最大化”,现在是不是应该考虑“可持续发展”？过去,他的口头禅是“约他们谈谈价钱”,现在他想说,“看竞争对手做得好,不去学习人家的长处,只想着去把它收购过来,这样的公司有什么管理？”
如果说,之前所做的一切,埋单也好,剥离也好,复出也好,都是为形势所迫,按资本市场设定的游戏规则做出的被动反应,那么在这次有些侥幸的“逃生”经历后,他开始第一次真正理性思考资本的意义。当灾难降临的时候,“客户第一,赚钱只是顺便”——这样简单的道理,江南春终于看破。资本不再是至高无尚的指挥棒。至此,他做“最大的数字媒体集团”的梦想,烟消云散。
他开始致力于将分众拉回“原点”。楼宇、电梯和卖场广告联播网——这才是分众赖以安身立命的根基。
这是一次回炉修炼的过程,从客户出发,从产品出发,此去豁然开朗。其一,分众在一二线城市的刊挂率高达80%～90%,针对这部分市场,江南春开始对楼宇电视进行高清化升级,集中于30个一二线城市的重点区域,首批数量2万台,以19英寸或22英寸为主。既为客户提供更高质量的服务,又为下一步提价做足准备;
其二,渠道下沉,布局三四线城市,形成新的业绩支撑点。一二线城市撤换下来的液晶屏,分众就投放到三四线城市。譬如在东莞,分众就计划将1000块液晶屏增加到2000块。“客户的渠道下沉,让我们决定跟随客户在这块市场上寻找机会。”全国一共有30个此类城市被列入分众的“终端倍增计划”,为期一年,计划投资5000万～7000万人民币。
跟以前动辄上亿美金的大手笔收购相比,这些钱似乎微不足道,但是这跟以前围绕资本市场起舞的思路完全不同,“这些都是以前很少考虑的,那时就讲市场覆盖,要求增加销售人员,要求不断地增加新的楼宇、新的场所,没有规划。现在我们做的至少是3～5年的规划。”为此,分众还在上海成立了一个200多人的研发团队,为将来的应用做准备。
“沉”下去的同时,那些横生的“枝节”也被毫不留情地砍掉了。2010年3月,好耶管理层、董事会以及部分员工出资1330万美元收购好耶38%的股份,其旗下公司亦脱离分众。
分众转身
悄无声息中,分众在改变。江南春出山之后,分众股价与最低谷时相比,翻了近四倍。与此同时,他展示给记者一份分众在今年5月21日公布的第一季度财务报告,上面清楚显示分众营收9.258亿元,主营业务同比增长近30%,其中楼宇电视同比激增46%,卖场终端电视增长超过20%,“账面上还有近6亿美金现金”。江南春笑着说自己已经不怕了,跟最难的时候比,现在他愁的不是谈广告拉业务,而是怎么去内部协调。
江南春也在改变。2009年7月,他低调结婚,继而生子。
也许家庭真是对一个男人最深刻的锻造。看着怀中那个四肢弯曲、拳头紧攥的小肉团,他忽然就柔软了,宁静了。不管工作多忙多疲惫,他每周五准时从上海直飞台北,然后坐两个钟头的高铁赶回丈母娘家中,陪妻儿过周末。又或者,为了抱着三个月大的儿子喂一瓶奶,他可以拿一本书在书房里慢慢等待,并且关掉手机。
过去,他被员工认为是工作狂人,每天工作12小时以上,“不是在见客户,就是在见客户的路上”,习惯性在办公室追问,“今天怎么没人加班？”甚至半夜两点也会打电话给员工催一份工作计划。但是现在,也会有员工大胆向他“申请”,“江总,我女儿说要给你打电话,让她爸爸妈妈别经常出差……”逗得他哈哈大笑。
他整个人彻底放松了。但是这种“松”和“松懈”不同。他笑说以前单身,95%的时间都在琢磨工作,琢磨怎么快速发展,现在有了家庭,更懂得追求平衡,更有耐性。这是一种内心的强大,唯有如此,谈起过去的一切,他坦言虽有低潮,内心却并无大起大落。
这种强大同时在分众的管理模式上潜移默化。
作为创始人,他很强势。他曾经“以极富感召力的工作热情吸引了第一批追随者,形成了分众的独特文化”。这种文化又曾经以追求销售数字和资本市场的表现为导向,因此被批“冷漠、浮躁”。但是现在,除了战略上提倡纵向延伸,内部管理上,他主动提出“少见客户多招人,少见客户多培训,少见客户多座谈,少见客户多做marketing,少见客户多策划”;他保留了谭智完善起来的内部管控体系,“以前我基本上是那种决定了就会一意孤行的,很难有人能改变我的想法,但是现在我希望去倾听别人的意见”,现在分众每做一个选择的时候,都会把管理层召集起来请他们各自表达意见。
2009年,江南春甚至还亲自作了20多场内部培训;在分众创立整整7年之后,他主导办起了用以内部宣传的报纸;位于28层的“分众驿站”,一个免费对内部员工开放的咖啡吧刚刚投入使用;每个部门的主管,都被要求在下属员工生日的当天亲自送上蛋糕;他还提议办起了内部员工子女的“宝宝大赛”……
“第八年,我们从零开始。”2010年2月8日,江南春对着800多名分众员工展示他24页的PPT,这句话作为结语,用了最大号的字体。
' 生活归于宁静,因为他知道自己找寻的是什么;生意归于宁静,因为他知道自己坚持的是什么。未来或许不再如前两年大开大阖精彩绚烂,却更加务实和稳健。与资本的博弈中,江南春成熟了。那是一种真正的企业家的成熟。
