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每年到了年底，又是企业面临年终奖金发放的时刻，该发多少？有的企业视为他们公司独有的奖金艺术，比较没有一定的评判标准；有的企业慎重考量，成为年度压轴盛事。究竟发放年终奖金应该怎么发？要以哪些元素作为考量？
其实，如果年终奖金只是发钱，那不过是发多发少的问题，我们应该要想的是，年终奖金的意义是什么？为什么要发年终奖金？年终奖金可以为企业做些什么？年终奖金是因为整年度下来，同仁达成订立的目标，大家共享成果才成立的。所以，发放年终奖金时，一定要拉回去看看年初订立了哪些标准，有没有达成，年终奖金的发放才有其积极意义。
也就是说，年终奖金的意义是强化策略目标的达成。过去，老板发放年终奖金，慰劳员工的意味比较大，很像爸妈在发压岁钱，甚至更早期、更传统的公司在发放奖金时，员工还要排排站领取。这个思维其实应该要改变，应该把年终奖金也视为绩效奖金的一种，让奖金作为鼓励，奖励表现好的同仁所做的贡献。
在这样的概念下，年终奖金还有一个很重要的目的，就是透过绩效奖金的设计去传达企业的策略目标，且在年初就要表达清楚，包括公司的目标、单位的目标以及个人的目标。
目标连结奖酬 贯穿企业愿景
最近刚好遇到一家金融业客户因为目标订立不明确，公司与员工对年终奖金发放的标准有不同意见，不仅内部讨论声四起，甚至引起工会替员工护航。这家金融业者今年的业绩比过去几年都好，前几年因为金融海啸以及企业本身转型问题，年终奖金想当然尔并不是很理想，同仁也共体时艰，一起度过危机。而今年业绩大幅成长，甚至超额达成，员工的预期便不一样了，但却发生无法厘清“业绩成长”多少标准的状况。因为业绩成长在主管眼里是回复正常水平，是原本就应该做到的；员工立场则认为今年明明很好啊，奖金照理应该要发放更多。
如果在年底发放年终奖金时，才跟员工说明发放准则，就容易产生争论。所以如同前述开头所强调，年初应该就要把目标订清楚，当年底达成目标，大家一起共享成果，发放年终奖金；如果目标订立明确，发放时才有凭有据。
这家金融企业，以前也从未跟员工说清楚工作发展路径，员工什么都做，却不知往前进是否有机会当上主管，或可有其他发展，对于公司未来愿景更是没有概念。今年，趁着解决年终奖金发放标准的争论，他们请我们协助规划人力发展计划，在公告今年奖金发放标准时，顺便发布明年度的做法与目标，并向员工强调未来职涯的发展，针对员工成长导入更长远的愿景，不仅仅是针对明年，也连结下一个十年、二十年。
笔者曾遇过一家公司，年初时就跟员工谈清楚公司今年目标，这些目标不只包括财务指标，还有作业效益指标，达到目标后有什么样的奖酬也订立出来。由于当时该公司还有发放薪资条，所以那年就把公司的目标贴在薪资条上，让员工在领薪水时都会铭记今年的目标。所以全公司员工都很清楚公司今年重视的是什么。
全公司在相同共识下，整个引导性很好，连第一线都很清楚。当大家目标都清楚时，方向是一致的，就像划船一样，不会有的往左，有的往右。结果那一年成效非常好，达到过去认为做不到的绩效，而年终奖金发放时，就是大家一起共享这个成果的时刻。
所以，无论是年终奖金或绩效奖金，都是传达公司愿景的绝佳机会，千万不要浪费这个机会，让它沦为只是发钱这个动作而已。我们也做过调查，对年终奖金会满意的比例并不高，因为不管怎么样，奖金发放很难做到高度满意的程度，所以大家对这个议题应该重新更新思维，不要聚焦在数字的多寡，应该想在发放奖金时刻，除了钱，公司还可以带给员工什么样的愿景。
绩效导向 奖金差异化动态化
此外，个人化差异也是相当重要的考量，不同层级员工，有不同绩效奖金占比，占比会从贡献不同去计算，英文称作“risk pay”，风险薪资，也就是变动薪资。一般来说，影响力越大，变动薪资的占比就越高。变动薪资的给付方式有很多种，可以年中发放，也可以年终发放。
从整体薪资设计角度而言，很多客户已经把年终奖金这个名称改掉，改称绩效奖金，并列入变动薪资之中。
传统概念上认为年终奖金意味着不管业绩好不好、目标有没有达成，应该都要发给员工，不给似乎就很不人道。但现在，因为绩效奖金差异化的关系，10 年前会被问几个月，现在很难明确讲几个月，因为每个员工不同。所以这几年，产业也多不再讲“年终奖金”这个字眼。其实发“几个月”的意义已不大，大家应该重新解读年终奖金，不要再拘泥于“几个月”。
最近笔者公司正好出了一本新书，内容谈到人力资源管理趋势跟奖金有关的作法。我们知道不同工作可以创造的价值会有差异，所以奖金开始有了差异化，但这个差异化也不是一成不变的，因应环境的变化，不同的职位或许可以有不同绩效思考。
举例来说，航空业的机师与空服员，过往大家很看重机师工作，所以薪酬比较高，相对空服员比较被忽视，但现在因为油价上涨，竞争激烈，空服员开始要担任比较多的销售工作，以创造更多绩效效益。在设计奖金差异化时，机师差异化就不大，因为希望他的绩效是稳定的，维持公司期待水平，反而空服员带来的效益是显著的。这个例子告诉我们，不同职位的差异化是可以重新考虑的。职位角色定义会改变，随着营运环境不同，可以更动态化。
所以，公司HR 可能隔一段时间就要去分析，公司整个人力资源效力跟营运结果连结的关系，也许3、5 年就要做必要的调整更新，甚至找出创新做法，才能更支援公司营运发展。但怎么调整改变，要有事实根据，而不是为改变而改变。
当年终奖金变成绩效奖金的一环，不再是慰劳跟作秀性质，也代表老板不可以再随性自行决定奖金多寡。无论是绩效管理机制连结，或是奖酬区隔化，这些设计除了保留人才外，其实也是帮助老板透过更有制度的方式去管理。
今天，一个老板若只管1 百个员工，1百个人的好坏差异他可以很清楚；但当公司变成1 千人，其实老板很难看到下面员工的差异，他需要透过管理，而这个管理机制是帮助老板或主管怎么去做判断跟给这个奖励，并达到肯定员工跟公司一起努力、共享成果的目的。
(摘自台湾《能力杂志》2013年1月号 文/黄钰云)
