从两个航站楼的故事看敏捷开发成败顺水鱼财经

  这是关于两个航站楼的故事。北京首都机场T3航站楼,于2008年3月26号开始运行,建设时间3.75年,预算38亿美元。伦敦希思罗机场5号航站楼,建设时间7年,总费用是87.6亿美元,2008年3月27号开始运行。

北京首都机场T3航站楼1小时可以处理12900件行李,飞机落地后5分钟,行李就可以放到传送带上。运行第一年,行李出错率只有0.23%。希思罗机场运行第一天的晚上,500个航班取消了,旅客等了4个小时才领取到他们的行李。

在10月14~15日举行的第五届敏捷中国大会上,精益专家Mary Poppendieck以这个故事开始演讲。为何会出现这样的结果？Mary Poppendieck认为,原因是北京首都机场提前几个月就开始试运行,确保所有的员工都知道这个新的系统是怎么用的。而希思罗机场只是让员工在截止日期前去听一个PPT讲座。由此,Mary Poppendieck指出,在开发软件时必须考虑相关社会因素,只有把软件系统视为一个社会技术系统,充分考虑软件与人的关系,让人的系统与技术系统达到很好的平衡,才能获得最好的结果。

企业管理方式决定敏捷成败

正如Mary Poppendieck强调在软件开发中“人”这一因素的重要性,很多敏捷开发项目失败的原因最终也可以归结为“人”。很多公司试图引进敏捷开发方法,最初很成功,过了一段时间却又回到老样子。“从2000年到现在,其实敏捷本身的具体的技术、方法没有太多变化,敏捷在企业应用受阻很多失败的原因都归结为文化问题。”ThoughtWorks中国区总经理郭晓解释说,敏捷是一个管理改变的过程,即整个企业的文化、管理的方式会制约敏捷开发的方法往前推进。管理者要理解这个方法的本质,对企业的管理方式和流程做出调整,才能真正地让每一个开发的团队发挥自己最大的能量。

很多企业接受敏捷,是一种自下而上的方式,开发者觉得敏捷不错,开始使用,但如果管理者看不到敏捷的价值,无法接受,整个企业就没法推动敏捷。郭晓提出的建议是,刚开始做敏捷的时候,没必要首先把所有员工培训一遍,反而是要针对自己本身的情况,再找到一个合适的事件,让一个小的团队在一个合适的项目上迅速地尝试适合自己的组织流程,在这个过程当中要有一批对企业内部非常熟悉,能够迅速学习敏捷的“种子”人选,通过他们再不断地把成功的经验复制到团队内部其他的项目当中。

百度、中国移动的敏捷实践

百度的敏捷开发带头人宋金永介绍了百度自上而下引入敏捷后,项目管理和产品研发的积极变化。他说,百度最开始采用敏捷开发方法也不是特别“有体系”,而是先看看自己有什么问题,针对这些问题再结合敏捷实践的一些方法,最终转变为组织的推动行为。“前期是在一些局部产品线、局部项目做试点,最近半年我们在想扩大到更多的产品线,并在敏捷的推行方法上也做一些扩展。” 宋金永说。

敏捷给百度带来了什么？宋金永举了一个例子,比如像社区这种产品,是很典型的用户驱动型项目,这种项目需求多变,开发团队必须面对这种需求的变化,比较适合于敏捷开发。

中国移动' 通信研究院业务拓展经理张为民,介绍了在中国移动开发大云的过程中,敏捷开发方法所起的作用。他认为,大云的研发是典型' 互联网时代软件研发的案例。在新的时代,研发的方式已经与敏捷研发初创时代大相径庭,但是敏捷的精神仍存,它作为一种凌驾在方法论之上的研发管理精神,帮助研发团队不断前行。

“大云的研发离不开凝聚着敏捷研发核心要义的‘十二军规’,即:目标一致、激情动力、欢迎变化、实践为上、面向体验、彼此信任、团队合作、沟通至要、最优主义、持续改进、简约创新、高效会议。”张为民解释说。

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