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门户出身的搜狐没有腾讯、百度、阿里巴巴等新一代' 互联网霸主的平台优势,但它试图通过另一种方式,达到殊途同归的目的
用“老骥伏枥”形容现在的张朝阳,或许并不恰当,按他计划要活到150岁算,还是青壮年。但是环顾四周,张朝阳已经找不到比他还“老”的互联网老兵,“现在的竞争对手都不是第一代了。”搜狐董事局主席张朝阳对《商务周刊》感叹,“作为第一代互联网创业者,心路历程太漫长了、太累了,过去两年我也曾想过稍微退居幕后一些。”
从2004年开始,张朝阳一一去除身上的枷锁,他不再听从“华尔街的指挥棒”,摆脱董事会的束缚,在自由实践自己管理哲学的过程中获得世俗的成功、物质的解放,又从西方心理学、社会学、经济学和佛教、印度克里希那穆提心灵智慧等各种思想源头汲取营养,寻求精神上的解脱。走过了这个过程的张朝阳,已经成为中国企业家中为数不多的“自由洒脱派”,如今他已不需要再向任何人,包括他自己证明自己了。但是他一手打造的搜狐呢？
同样从2004年“回归自我”的搜狐,开始着力打造自身的技术基因,对互联网产业出现的每一个市场机遇都“来者不拒”,通过不断扩展地盘来摸索自身的发展逻辑。现在的搜狐既不同于依然踞守传统门户媒体定位的新浪,也不同于最早告别传统门户的“拥有门户业务的游戏公司”网易,跟有着清晰商业模式和强大平台优势的新一代互联网霸主腾讯、百度、阿里巴巴也有很大差异。这些年,虽然搜狐在几乎所有互联网热门领域都有涉猎,却被业内质疑“没有在单一业务上确立霸主地位,也没有充分发挥出多元业务的规模和协同效应”。
搜狐的未来在哪里,依然是一个问号。
7月底,一个消息开始在业内流传,张朝阳在一次内部会议上提出,“要打通搜狐的血脉,全公司一起发力,再造搜狐”。之后,张朝阳又在多个场合高调表示其再战江湖的雄心。但一声炮响之后,始终未见搜狐有更加详细的战略图出炉。9月9日,《商务周刊》采访张朝阳时再度抛出这个话题,张朝阳给出了“再造搜狐”的两个路径,一是“产品层面的打通”;另一个是“组织文化再造”。
张朝阳断言中国互联网竞争即将进入七雄争霸的战国时期,随着新旧互联网巨头纷纷祭起多元化的大旗,彼此间的地盘争夺战也愈演愈烈。此时提出“再造搜狐”,张朝阳是想证明,搜狐多年练就的“组合拳”才是王道。
升级“搜狐矩阵”
在中国互联网第一代门户网站中,搜狐虽然不是最早告别单一门户模式走多元化之路的,却是在这条路上走得最彻底的。最早转身的网易很快停驻在了它所打下的第二个山头——网络游戏上,现在游戏业务几乎占据了网易营收的90%。新浪也曾多头出击,在搜索、电子商务等多个领域发力,但终因力不从心而回到最初的山头。只有搜狐,几乎没有放过业内涌现的任何一个新业务,在媒体、游戏、无线、搜索、' 视频、输入法、浏览器、SNS等多个山头都插上了自己的旗帜。
从整体战略看,搜狐真正的竞争对手,已经不是踞守一城一池的新浪、网易,而是腾讯、百度这样的新一代互联网巨头。然而,在多元化发展道路上,门户出身的搜狐相比腾讯等后起之秀有着先天劣势,后者依靠即时' 通信、搜索引擎等黏性强、用户群庞大的客户端平台,可以相对轻松的将触角伸向各个领域,如同一株根系强大的植物在互联网这片森林里伸展、蔓延。而门户模式不具备这种先天优势,搜狐只能围绕最初的门户地盘播下不同的业务种子,生长各自的枝叶,使之逐渐形成一个有机联系、相互协同的整体。
2003年底亮相的“门户矩阵”是搜狐上述战略的发端。通过对17173和焦点房产网,以及后来的Goodfeel和图行天下的收购,搜狐达到了“迅速扩大网络资产”的目的。但是这种通过并购和资源简单叠加打造出的矩阵结构必然松散,业务之间缺乏协同,也没有给搜狐业绩带来显著贡献。从2004年第四季度到2007年第一季度,搜狐的营收仅仅增长了不到40%。2007年初,互联网资深人士谢文谈起搜狐矩阵,还坚持认为,“这不过是一种对现实的无可奈何的包装,谈不上什么战略”。
2007年7月,搜狐推出“搜狐3.0”,对' 博客这种热门应用进行产品创新,试图打造成用户黏性更大的个人门户,又通过“搜狐通行证”这一统一入口,将博客和邮箱、校友录等搜狐矩阵中的其他产品整合在一起。由此,搜狐找到了一条通过新兴的创新型产品整合矩阵资源的新路径。张朝阳对《商务周刊》表示,这种产品的整合是打通搜狐血脉的重要方式,“这项工作还要继续进行下去”。
在谢文看来,加法和减法只是互联网产品管理的第一、第二境界,最高境界应该是乘法,即用一种新的产品（比如Web 2.0产品）对资源进行深度整合,这类革命性的产品可以和媒体、游戏、电子商务等多种业务很好的融合。
Web2.0产品的用户黏性是让门户这样的Web1.0相形见绌的地方,也是张朝阳不遗余力想要弥补的一个短板。新浪以Web 1.0思路发展起来的博客,在张朝阳那里被打造成具有Web2.0特征的产品。开心网等SNS类产品大热时,搜狐也推出了自己的“白社会”,但是张朝阳还没来得及对这个“中国的Facebook”进行大力推广,新浪' 微博却率先爆发了。这三个产品目前都被张朝阳统一归在Web2.0业务下,他坦言在Web2.0战略上,搜狐是“起了个大早,赶了个晚集”,但是一定会“重整旗鼓,进行大投入”。下一步的搜狐再造计划中,Web2.0被张朝阳列入集中发力的四大业务之一,他还对外高调宣布自己将会亲自来抓微博业务。
张朝阳深知,Web2.0产品除了自身会在未来形成新的商业模式和产品形态,还有一个重要作用是可以引导更多用户来消费1.0产品,这对于整合搜狐矩阵资源意义重大,也因此让他对新浪在微博上的抢先充满了危机感。新浪微博目前的成功还是依循之前新浪博客成功的逻辑,是一个围观名人、寻找资讯的地方,其Web2.0的特征还不明显,这让张朝阳看到了赶超的机会。在具体策略上,张朝阳认为技术和营销上的创新是最重要的,要找到用户的爆发点,就必须提供目前微博没有满足的用户需求。他表示,微博业务上搜狐目前主要还在做底层系统开发,未来微博的市场开拓会更加注重功能性和关系互动,往大众化的方向探寻。而且张朝阳认为,“微博从根本上是一种社区和互动性产品,它在未来的营利模式不会局限于品牌广告,而是会像QQ一样走向增值收费模式”。
除了这些系统的“人为”整合,搜狐自身内生长出的诸多业务也开始在彼此间滋生出各种有机的联系,整体业务框架也显示出越来越强的互补性。自2004年开始由品牌营销驱动向技术驱动产品创新转型,搜狐在游戏、搜索等具有战略意义的业务领域纷纷播下自己的种子。如同植物生长要有一个周期一样,这些业务的爆发也让搜狐经历了漫长的等待。除了早先的品牌广告,目前只有游戏业务成长为搜狐的支柱性业务。从2007年开始,在游戏业务的带动下,搜狐整体业绩出现爆发性增长,营收从2007年一季度的3309万美元激增到2008年一季度的8480万美元,总营收首次超越了新浪,市值也首次超过了新浪和网易。这成为搜狐多元化模式对新浪和网易相对单一的业务模式的首次胜利。而游戏业务的成功除了产品本身的实力,也与整个门户矩阵中17173游戏门户对游戏业务的支持、联动有关。搜狐联席总裁兼CFO余楚媛就曾经表示:“我们确实拥有自己的‘超级游戏开发者’,但17173不仅是我们游戏的强大营销平台,而且还是产品开发及产品定位的工具。”
游戏业务大增的同时,搜狐原先的根基——媒体业务因金融危机的冲击出现增长疲软,2008年第四季度,搜狐广告收入出现了负增长。2009年搜狐随即开始加大媒体业务推广,“上搜狐,知天下”的广告出现在电视、公交车等各种广告平台上。支撑这些推广活动的资金来自于2009年初游戏业务畅游分拆上市融来的1.2亿美元资金,据张朝阳透露,这部分资金有一半用在搜狐。不管是分拆前,还是分拆后,现金流充裕的游戏业务一直是整个搜狐矩阵的“赚钱机器”,常常为其他业务提供 “弹药”。此外,近几年一直在培育的视频业务也开始出现爆发苗头,其广告营收的增长速度已经超过了传统品牌广告,有望在不远的将来对搜狐整体的媒体业务营收起到拉升作用。今年一季度的财报电话会议上,搜狐COO王昕乐观地预计,“2010年搜狐视频广告收入将是去年的3倍”。
早期的搜狐矩阵主要还是从流量聚合上讲,如今讲矩阵,则更多体现在诸多产品相互支撑、相互促进。未来,张朝阳更希望看到的是矩阵中孕育的潜在业务能够尽快全面爆发,那才是搜狐矩阵这艘“航空母舰”真正浮出水面的时刻。
组织再造
不过,搜狐这艘巨舰要产生合力,首先要解决的是方向感问题,即张朝阳所说的“打通血脉”。
这些年虽然在很多领域都有涉及,发展也不失稳健,但与其他几家巨头相比,搜狐却也因为方向不清而错失了很多良机。
“我们这两年稍微有点沉寂,大家的方向感不像以前那么强了。历史上我们错过一些机会,本应该做得更好。”张朝阳坦承,“第一阶段的发展中,搜狐通过技术转型在激烈的竞争中活了下来,而且很多方面取得了成功。但是在新的阶段,光强调技术已经不行了,要靠整体的综合战略。”
中国互联网协会交流发展中心主任胡延平认为,搜狐是一家很有战略的公司,但是受自身模式限制,“特别是切分力度和到位程度还有一定问题,战略实现的过程好像并不是很顺利”。
反思搜狐自身和行业发展的过程,张朝阳的很多思路已经发生了重大变化。“之前媒体报道互联网公司的成功,关注点都在模式上,不大关注组织,而事实上应该是什么样的组织能做出什么样的事。”他对《商务周刊》说,“模式是由你的团队告诉你,你自己不对的时候,也有团队告诉你,最重要的就是你有这样的组织。”
因此,此番搜狐强调在组织和文化上进行再造,以期达到炼成“六脉神剑”的真功。从去年开始,搜狐已经陆续推进一些业务拆分和组织再造的举措。“这个阶段的一个特色可能是分拆和独立运营,主要是为激发团队的能动性。”张朝阳透露。某种程度上,这一战略是受之前的成功案例——去年上市的游戏公司畅游的启发,如今被寄予厚望的是搜狗。搜狗从2004年开始做搜索一直到现在,可谓“屡战屡败,屡败屡战”。“我们对于它寄予很大的希望,后来输入法的成功导致浏览器的创新,搜狗一系列的产品确实不错,我们看到成功的希望。”张朝阳说,“以分拆和独立运营来加速它的成功,这是一个自然的决定。”
分拆的另一重考虑在于,这对于搜狗和其他业务的协同也会更有帮助。搜狗CEO王小川告诉《商务周刊》:“以前大家在一个公司,靠一种感情在驱动相互的协同合作,现在有了更大的利益区分,就有更多在商言商的东西,很多东西要放到桌面上来谈,就像淘宝、支付宝都是在一个集团下面各自发展,相互配合,也更开放,对每个部门的强大都有好处。”
“有正确的人在正确的位置上”,是组织再造的另一层题中之意。年初张朝阳忙着盯搜狗拆分的事情,“一时疏忽”,让新浪抢了微博的先机,这令他痛悔不已,因为在Web2.0战略上,搜狐比新浪更早谋篇布局。他告诫自己,“看到机遇必须盯紧了,但更重要的是,找更多的人来帮着一起盯,要培养一批‘拼命的人’来打造搜狐的第二幕剧”。
为此,搜狐内部要求各业务部门一方面要有清晰的战略和相应的商业计划、考核指标,另一方面各团队的带头人一定要具备很强的执行力和沟通力。在搜狐整体的业务分工上,比较传统的领域如汽车事业部、焦点网、17173这些垂直网站、品牌广告等,都由首席运营官王昕负责,张朝阳则主抓技术倾向比较重的产品类业务。搜狐再造中的四大战略性业务——媒体平台（包括视频）、Web2.0、搜索和游戏的领头人也已经悉数到位。
张朝阳透露,搜狐的组织架构最近半年内一直在调整优化。7月底,搜狐在原有的娱乐事业部、汽车事业部、焦点房产网事业部、无线事业部基础上,增加了金融事业部,原先属于内容部财经中心的证券、理财、基金频道和商务组也并入了金融事业部。有人就此猜测搜狐可能会将这一业务独立出去,张朝阳明确表示,“搜狐的拆分和激励跟新浪不一样,更多是围绕产品形态,而不会把媒体业务拆分。”8月底,搜狐将博客、微博、白社会和Chinaren四项业务组成Web2.0平台业务,由吴滔负责并直接向张朝阳汇报。体育中心和社区也并入了媒体内容部,播客并入了娱乐事业部视频团队,由副总裁邓晔负责。
搜狐的新故事
跟着华尔街的指挥棒走不靠谱,这是张朝阳从搜狐早期的经历中总结出来的教训。虽然始终有上市公司的赢利压力和来自股东的影响,但他学会了“走自己的路,让华尔街说去吧”。张朝阳可以忽略华尔街的“短视”,却无法无视互联网行业的现实:一个公司市盈率高不高要看你有没有新东西、新方向;投资人给不给资金,要问你的商业模式有没有竞争力;业内人评价一个公司是否有戏,也要掂量你的产品有多大的创新和空间。曾有业内人士这样评价搜狐:“也算健康,也有赢利,规模不小,品牌不错,流量也挺大,但在哪个领域都不是老大”,最要命的是“没故事”。
但眼下,在搜狗输入法和搜狗浏览器出现之后,质疑“搜狐没故事”的声音不再多见。
同样是在2004年播下种子,搜狐的游戏业务早已开花结果,进入收获季,搜索业务却连个花骨朵都还没看见。6年没有回报的坚持,悲观者言搜索引擎大局已定,这不过是陪太子读书。但被传有“搜索情结”的张朝阳却认为,“互联网永远没有结束”,战略卡位至为重要。没成想,在搜索有意栽花花没开之时,搜狐首先意外收获了一片柳荫——搜狗输入法的成功以及随之延伸出的搜狗浏览器。
艾瑞咨询2009年的报告显示,搜狗输入法已经成为用户最常用的输入法,市场渗透率接近80%。“输入法的成功导致我们在客户端有强大的存在,而且这一优势也开始在手机终端上复制。”张朝阳这样评价搜狗输入法的战略地位。对于这一客户端的优势和劣势,张朝阳心知肚明:相比于腾讯的杀手级客户端产品QQ,搜狗输入法是更为基础的应用,虽然在3年时间达到了上亿的装机量,与QQ不相上下,但是用户黏性却相差很多,而且输入法这种业务也难以像QQ那样开发很多增值服务,没有可直接兑现的商业价值。
这种情况下,他选择让搜狗输入法扮演一个渠道推广和流量引导的角色,以充分利用聚集在这一客户端的庞大用户群。这种选择不是没有风险,因为一旦操作不好,会伤害输入法产品本身的用户体验,造成用户流失。为此,搜狗特别留心避开“野蛮绑架用户”的推广方式。目前搜狗的用户主要被引导到搜狗浏览器、搜狗搜索和搜狐媒体三项业务上,比如在搜狗特有的热词更新提示框上打出搜狗浏览器的广告,“用IE上网慢怎么办？用搜狗网速提高2倍,搜狗高速浏览器2.0,试试看”,吸引对搜狗产品有好感而在浏览器选择上不那么较真的用户“转移阵地”。而在空间有限的输入法用户菜单上,搜狐也布置了搜狗搜索和搜狐通行证的入口。最近刚刚推出的搜狐微门户,更直接指向搜狐的媒体产品。
从大的方面讲,这些都属于以创新产品整合搜狐矩阵资源的范畴,但其中张朝阳最看重的莫过于输入法给搜索业务带来的新可能性——从长远的角度看,输入法延伸出来的浏览器可能具有更大的战略价值。
7月26日召开的搜狐二季度财报电话会议上,余楚媛透露搜狗浏览器目前的市场份额大约在10%。张朝阳表示,这很大程度上得益于搜狗输入法的流行,搜狗拼音输入法是推广浏览器的好平台。目前搜狗浏览器最直接的价值是搜索框。“有人会选择直接在这里进行搜索,”张朝阳认为,“这是一个潜移默化的过程,但是浏览器带来搜索这一点,已经得到证明。”
王小川更倾向于从行业发展趋势来看浏览器的价值。“国内有两家公司看重浏览器,搜狗和360,都是把它作为商业模式关键环节来看,不是仅作为一个工具。”王小川告诉《商务周刊》,“浏览器现在是互联网的主要入口,有90%的用户是通过浏览器享受互联网服务;未来它则是云计算的终端、互联网时代的操作系统。这是个巨大的开放平台,同时又能够引导用户访问互联网,会成为一个非常重要的阵地。”
但搜狐在浏览器市场的机会来自哪里呢？“高速兼容,这是搜狗的基本功,伟大的创新还在后面。”王小川的信心来自于搜狐输入法的成功,当年输入法也是预装软件,搜狗拼音输入出来之前,国内输入法市场紫光占15%,剩下都是微软。但搜狗一出现,乾坤逆转。
8月,搜狐引入战略投资,10月2日,搜狗和投资者签订了第一轮优先购买协议,阿里巴巴、云峰基金和张朝阳所拥有投资基金将分别投资1500万美元、900万美元和2400万美元,依次获得10%、6%和16%的搜狗股份,而搜狐将保留搜狗 53%的股份,剩余的15%用于搜狗核心员工的股权激励。阿里巴巴和搜狗的股份交易将在10月底完成交割,但购买协议刚刚签署一周,阿里巴巴的自有搜索“一淘网”上线测试,从页面布局上看,属于商务垂直搜索和通用搜索的结合。而且在页面搜索上还采用了微软的Bing搜索技术。这让王小川感到“很纠结”,也给双方接下来的业务合作增加了更多悬念。
此一细节中可见搜狐未来路线仍有很大的不确定性。“战争还没结束,第二幕的大幕才刚刚拉开。”张朝阳说。
“鹿死谁手还未定”
——访搜狐董事局主席兼CEO张朝阳
《商务周刊》:您最早什么时候开始有再造搜狐的想法？
张朝阳:它是一段时间对企业竞争形态的观察和个人了悟的结果。再造搜狐之前的一段时间,我认为互联网公司靠一些创新、靠结构调整、靠找对人,我在幕后稍微隐退一点,公司也可以稳定的发展。后来我发现不是这样的,不进则退,竞争太激烈了。它是整体的一个势。这是一段时间的个人感悟,这种感悟让我下定决心再战江湖,要把整个搜狐的势做出来。过去两年我一直在寻找让搜狐走向未来的这样一个团队,在培养接班人,观察业务等,现在都还在继续,我准备再拼搏一下。
《商务周刊》:为什么您会觉得搜狐需要再造,需要打通血脉,是哪里出了问题吗？
张朝阳:我们这两年稍微有点沉寂,大家的方向感不像以前那么强了。其实,我们现在有很好的资源,有相当充足的现金、被广泛使用的搜狗输入法、强大的媒体平台,还有非常好的收入和一个不错的团队,有这些资源,本应该做得更好。历史上我们错过一些机会,现在有这样的资源,有新的文化凝聚力和执行力,我们可以继续我们的梦想,来打造一个伟大的公司,成为中国互联网一股非常重要的力量。
《商务周刊》:具体通过什么来打通呢？
张朝阳:一个是产品方面的打通,这个比较重要,我们在2007年已经打通一部分,就是用搜狐通行证3.0,现在这个工作还要继续进行下去。但这次打通还有很重要的一方面就是整个公司文化的打通,包括公司的战斗力、凝聚力、执行力。品牌上也还是会像以前那样做足够的宣传投入,像去年的“上搜狐,知天下”,还有以前很多的市场策划,但这次主要是公司内部的文化再造。
《商务周刊》:关于产品的打通,目前看搜狐整个产品线还是比较松散,没有整体的感觉和明显的特点,未来有没有可能形成一个可以将所有业务进行整合的平台产品？
张朝阳:搜狐有一个不错的客户端产品,就是搜狗输入法,但输入法的登录需求不太强,所带来的入口和平台可能更偏向百度那样的。腾讯QQ是登录行为,搜狐要产生登录行为还是要靠Web2.0产品,一旦2.0产品出来,我们会有强大的渠道推广这个产品。关于搜狗输入法能不能形成带动整个搜狐的平台,也是我们在不断思考的问题。
《商务周刊》:您对于目前互联网竞争的整体态势是一个什么样的判断？
张朝阳:之前十多年,三大门户的崛起满足了中国人对资讯的需求,后来一些新的商业模式产生出一些新秀,而且新秀做成了巨头,广告收入也很好。但中国互联网对于知识产权保护不够,导致小公司成功的可能性很小,大公司可以随便挖人。最后的格局就是传统门户占据了媒体和品牌广告的市场,新兴的公司搜索像腾讯这样的,因为商业模式比较好,获得很大的市值和收入。但是在未来到底中国互联网垄断型的公司鹿死谁手现在还不能定,新的公司和产品随时可能爆发。新浪微博的爆发就是很奇特的事情,搜狗也可能爆发,竞争还没有结束,还有第二幕。
《商务周刊》:搜狐在第一轮激烈竞争中存活下来的经验有哪些？
张朝阳:一个是我们的宣传战略非常好,让搜狐的品牌一直高高在上,让人们知道。第二,每次机会涌现的时候我们都去尝试、调整,能够对公司进行改造。如果我们在2004年、2005年不进行技术改造的话,那么搜狐到现在可能会像之前很多公司一样消失了。同时,我们也懂得适当地坚持。1999年、2000年社区起来的时候,有一种声音说放弃新闻、放弃媒体来做社区,很多公司就跳进去了,但是搜狐坚持做新闻,坚持到现在,品牌广告这个模式一直在稳定成长。当短信起来的时候,中国互联网赚钱的机会不太多,突然涌现一个赚钱机会,我们就彻头彻尾跳进去,后来做得太大了,彩信被中国移动罚;游戏出来的时候我们也跳进去,多次失败,最后做成了,而且成为搜狐非常重要的支柱。
《商务周刊》:在第二幕战争当中,搜狐想要制胜,主要靠什么？
张朝阳:肯定是综合的,管理结构、组织结构、文化、技术各方面。搜狐发展的历史上,我们曾经在不同的阶段谈论不同的价值趋向。曾经是以市场导向、宣传为主,品牌打得特别好;我们也曾经是技术驱动,搜狐这几年技术非常强,推出了好的产品,这在早年是不可能的。但是光有一招是不行的,要有组合的东西。那些年,三大门户很牛的时候,谁也不相信马云会做成,觉得他整天特忽悠,到处演讲,在海外打广告,但他就走出一条路来。不能有定见,产品可以创新,组织结构可以创新,文化可以创新,再造搜狐肯定是一个综合的优势。
《商务周刊》:5年以后整个搜狐会是什么样子？您有没有设定一个目标或者一个清晰的概念？
张朝阳:互联网这个领域是不进则退,5年以后,在中国互联网网民数量非常多的情况下,搜狐应该都是几大巨头之一,活得还相当不错,是一个很值得尊敬的公司,拥有让网民非常喜欢使用的产品的公司。
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