顾备春：麦考林的“二次创业者”顺水鱼财经

这对于14年前的麦考林而言，颇具戏剧性。

成立于1996年的麦考林，是中国第一家获政府批准，从事邮购业务的外资企业，此后的几年里，它一度成长为中国最大的目录邮购公司。

富有戏剧性的还不止于此。

10月26日，在纳斯达克为上市敲钟的，是麦考林最大的股东红杉资本中国基金的沈南鹏和CEO顾备春，而他们，在麦考林，都是“后来者”。

1996年，华平基金投资成立麦考林，2008年，因为基金到期，华平以8000多万美金的总价将其持有的麦考林全部股份转让给红杉资本中国基金，而顾备春从2001年才加入麦考林并担任CEO。

IPO前后，顾在麦考林的股份比例分别为13.8%和11.6%。

如他所说，自己“没有Founder(创始人)的地位，现在身家不算多，也不算少”；但他从未把自己当作“职业经理人”，而更愿意自视为一名“创业者”。

事实上，用了近10年时间，顾备春“总导演”了麦考林从濒临破产到“电商第一股”的角色转换。

10年再造麦考林

麦考林上市当天，投资方沈南鹏向顾备春及其团队表示祝贺；早在2008年底，华平以8000多万美金的总价将所持股权全部转让给红杉之后，顾备春就收到了孙强的一封长信，感谢他挽救了这个8年前差点倒闭的公司。

在成立后的几年里，麦考林只是一个完全靠目录邮购销售女装的公司，与现在不同的是，那时候，由于国际化的管理团队对中国市场不了解，销售的服装“非常符合欧洲中老年人的品味”，在中国市场销售不佳。

2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林，他是在孙强的极力推荐下才加盟的，那时，麦考林急需找到一个懂中国市场的人来扭转局面。原本，顾是打算找孙强融资，自己准备创立一个目录邮购的公司。孙强希望顾能挽救麦考林。

那时的顾备春，接手的是一个烂摊子：公司账面上只有200万美元现金，只够发员工一个多月的工资；上一年亏损达6000万元。

新官上任三把火，对于顾备春来说，任务棘手。

加盟之初，他首先考察了麦考林的核心部门呼叫中心，结果发现，所谓的核心部门，接线员只有20多个，而整个公司的管理人员，却超过200个。

当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作。

接着，他又砍掉了传统的服装产品线，而是从市场上找到了一些饰品，利用麦考林的直销渠道所带来的价格优势进行销售；最重要的是，他将麦考林的目标消费群从农村消费者转到一线城市的白领阶层。

凭借价格优势，这些小饰品大获消费者欢迎，不到一年时间，麦考林就扭转了局势。

此后，麦考林又逐渐走上“多产品、多渠道”销售的轨道。

目前的产品线，早已从饰品拓展到了家居用品、重新定位的女装、保健品、儿童用品和男装等。

在目录销售的同时，2004年，随着网购潮起，麦考林又适时推广麦网，打开网络销售渠道。

根据招股书，2007-2009年，麦考林在线业务分别贡献了92.2%，86.%和72.8%的业绩，其次是门店，“目录已经成为" 互联网的补充”。

2009年，正当经济危机之时，顾备春却决定大肆扩张线下实体店，并高调宣布，计划未来3年内门店数量达到2000家。如今，麦考林的实体店已成为他们希望打造的一个“24小时购物圈”的重要组成部分。

在“开源”的同时，顾备春一直注重成本控制，“24小时购物圈”模式也是出于将广告效果最大化的考虑。

目前，在电视、报纸等媒体上，你看不到麦考林的广告，顾备春说，他们几乎全部投网络广告，而每花出去一分钱的广告，都能根据其数据库测算广告效果。

而在顾加盟之前，麦考林曾一度因为大规模投放广告而导致风险投资的资金很快被烧完。

2007-2009年，麦考林的净营收从6140万美金增长至1.777亿美金，年复合增长率(CAGR)达到70.2%。同期，其净利润从410万美金增长至720万美金，CAGR为32.4%。

“变成最多余的人”

在华尔街，麦考林获得约30倍的超募。但在国内，人们反应不一。

派代网总裁邢孔育就认为，麦考林上市，这是中国网上零售的一个里程碑，对于中国电子商务的从业者和投资人都是好信号。

但也有行业人士公开表示，作为B2C电子商务第一股的麦考林，“线上业务的规模，在整个公司中的比例并不高，成长性也不算高”。

根据清科发布的《2010 年中国电子商务 B2C 市场投资研究报告》，2009年，麦考林的渠道之一麦网的收入是3.49亿元，在国内电子商务市场的份额是1.6%；京东商城最高，占据16.5%，其次是卓越亚马逊和当当，分别为9.4%和8.5%，同样以网上销售服装为主的凡客，2009年营收是12.2亿，占比5.4%。

而根据麦考林的招股书，其2007-2009年“在线 (online)”销售的净营收分别为5656.8万、9243.8万、1.29362亿美金。

“在线包括纯粹的网上订单和电话销售订单相加的业绩”，顾备春坦承，在2009年以前，麦网的营业额的确低于电话销售的营业额，但2010年，情况已经反转。

因为已经很难判断消费者电话订购究竟是因为看到了目录还是看到麦网的信息，麦考林目前不再把目录看作一个单独的渠道，“只是互联网的补充”。

如今，麦考林的呼叫中心规模约达900人，这被视为麦网必要的辅助部门。

“电话是为客户提供更好服务的保证”，顾备春认为，尤其是卖时尚类非标准化的产品，顾客一定是需要沟通的，最好是有人直接沟通，淘宝的C2C业务也在借助阿里旺旺实现同样的目的。

打造时尚类的B2C电商平台，“引进更多的第三方品牌”，是顾备春将麦网做大，并保持增长的关键一步棋。

接下来的3-4年里，麦考林计划投资1个多亿美金打造IT和物流系统。

截至2010年9月，麦考林上海的仓储中心已经具备每天处理38000个订单的能力，公司在北京、成都和广州的仓储中心每天可处理12000个订单，“未来计划提高到25万个左右”。

2年前，沈南鹏对顾的评价是，“非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。”

但顾却告诉记者，“我不是每一个细节都盯到底的这种风格”，他做得更多的是，“每天看更多的反馈”，评估每个位置上的管理者有无做到把每个细节都盯到底的程度。

顾备春说他最希望看到的是，上市后能有更多的能人加盟麦考林，让自己变成公司里最多余的一个人。

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