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对于中国的IT创业者来说，掌上灵通曾是一个创业传奇。
1999年创立，这家公司只投入500万美元，在2004年上市时市值却超过5亿美元。
这家创业公司的孵化者之一，是一个叫做苏丹瑞的美国人。
他的商业嗅觉，在1999年就把他带到了只有1500万移动手机用户的中国。他赌定，在中国移动' 通信领域会有美好前景。不过，这在当时被别人称为“极为疯狂的判断”。
“疯狂的判断”
上世纪90年代，苏丹瑞在高盛伦敦工作的时候对移动通信领域发生强烈的兴趣。苏丹瑞在欧洲亲眼目睹了欧洲移动用户的崛起，短信和数据业务也迅速增长。
在当时，美国用户的使用比例还相对较低。苏丹瑞一直有一种感觉，这是少数欧洲比美国领先的领域之一。
于是，苏丹瑞不断和朋友讨论这一现象，也有人开始提醒苏丹瑞移动通信在中国的发展潜力，这让苏丹瑞的想象力大爆发。
对于一个外国人而言，做一个对中国市场的判断相当困难。除了一些技术派人士相信中国移动通信或者大有可为之外，大部分商人对苏丹瑞表达了负面的看法，甚至包括中国的商人。
苏丹瑞告诉老板要去中国，并且打算投资和建立一家与移动相关的公司时，老板的第一反应就是眼前的这个人疯了。那时正值亚洲金融危机刚结束，高盛在中国有一些投资极为糟糕。
其实苏丹瑞自己都不能确定是否看清楚了大趋势。他只是简单地坚信，从十年或者二十年的跨度来看，中国会是一个令人兴奋的地方。
看到大部分人对手机在中国的应用如此不看好，反而让苏丹瑞很兴奋。苏丹瑞在高盛的一位合伙人老板曾经致信一位前高盛大陆籍高管，这位资深人士回信中直言不讳地认为这项生意“非常有风险”，“他是个外国人，他无法理解在中国只有部队和国有企业老总才用得起手机”。
于是，苏丹瑞在伦敦雇了一个中国学生，要求她向中国移动各省分公司打电话，包括广东、浙江、江苏、上海等地。只问他们简单的问题，比如目前拥有多少移动用户，在一年内会增长到多少？
这项调查显示，尽管当时官方数据显示中国拥有大约在1500万移动用户左右，中国在90年代末其实已拥有2000万到2500万移动用户。更重要的是，和这些移动公司的市场部人员交流下来，苏丹瑞能得知未来每个省新增用户都达到100-200万用户。
“所有的省份加起来，突然你发现这些人在告诉你：在一两年内，中国移动用户将达到4000万。”苏丹瑞回忆。
“我有一种年轻人的热情，当许多人说不的时候，我却相信这是对的。”受这种热情的驱动，以及调查给予的信心，让苏丹瑞下定决心登上下一班去中国的飞机。
这就是苏丹瑞十年前在中国创业的开始。
全能CFO
苏丹瑞退出高盛，从伦敦搬到上海，加速了新公司的成立步伐。
掌上灵通最初的创业团队就相识在伦敦。当时他们还是留学生。起先这三四人的小团队一直在伦敦会面，后来逐步回到上海，通过招人逐渐建成完整的团队。
最早的日子里，苏丹瑞的价值体现两个方面。其一，设立一个清晰的愿景，为公司撰写商业计划，建立清晰的流程、经营发展和招聘计划。
在1999年，就像他坚信中国移动通信的潜力一样，他相信在上海有很多聪明的人才，他们的收入极低，非常想到外资企业工作。掌上灵通找到的第一批100名员工，是从199年底开始，到2000年年中结束，才花了6个月。
其二，必须确保公司有足够的资金。在此之前，掌上灵通大部分的资金来自苏丹瑞、创始管理层，以及苏丹瑞以前在高盛的老板们。
危机很快出现。因为不断招聘员工致使公司成本升高。在2000年年中，掌上灵通的账上甚至没有了资金，第一次让苏丹瑞觉得重大挑战来临了。
“大多是情况下，很多人等资金等了太久，如果你有清晰的愿景，钱早到比晚到好。”苏丹瑞说。那时，融资的重要性开始体现出来了。
他曾经收到的25封关于融资的邮件回复中，有一些大型机构的投资人断然告诉苏丹瑞，他的商业计划书没有意义，因为中国没有足够的手机用户。
面对这样的冷遇，在这最初的半年中，苏丹瑞的回应是一周7天不间断的工作。现在他已经不记得这一切是如何完成的，只记得满眼都是工作。
苏丹瑞担任的职务是CFO，其对职位保持着一种特殊的清醒态度：作为一个外国人，要在公司里找到一个合适的位置。“我永远不想，也不应该想成为一个中国本地公司CEO,那样看起来很愚蠢。”
这个问题的大背景是，在处理和员工的关系中，苏丹瑞也曾遇到了一个普遍性的问题，"老板是外国人，有些事情他永远无法理解"，这种说法很容易成为上下级沟通不畅的借口。
苏丹瑞的对策，就是让有本地理解的人做CEO。
同时，苏丹瑞又有一种巧妙的方式拉近距离。刚来上海的时候，他曾经尝试在工作中使用上海话，尽管无人能懂。很多人事后告诉苏丹瑞，他们由此对公司的印象变得更好，因为至少他们觉得苏丹瑞特别无畏，敢于尝试。
身为CFO,其工作主要是融钱与花钱。苏丹瑞相信，在所有小公司里，花钱是所有问题中最重要的。如果正确地支出，公司将变得成功，但是花钱花的太快，可能导致破产。
苏丹瑞的一天从早上八九点开始，在晚上八点结束。早上，他关注内部管理，比如召开晨会，撰写职位描述，设立目标，下午一半时间面试员工。苏丹瑞对招聘员工尤为重视。在高盛的经历告诉他，如果要招牌一个职位，必须面试20个人。
招收第一个员工时，苏丹瑞就告诉自己不能等到有100%把握的时候才下决心，那时候已经来不及，到80%的把握已经足够。靠着这种拼劲，在三年内，掌上灵通达到了1000人的规模。
下午的另一半时间用来解决问题，比如解决分歧、争论，应对客户问题，看看为什么技术部门的工作进程慢下来，或者新雇的员工为什么没能与其他成员合作。还要花时间见其他公司高管，做开发潜在客户等拓展事务。
晚饭之后，大约10点到早上2点，苏丹瑞开始打电话融资，修改商业计划，撰写PPT,因为他面向的都是时差倒过来的外国人。那时候，苏丹瑞每天至少要工作16个小时，最多的时候要到20个小时。
在2001年11月，掌上灵通实现了第一个月的盈利，这差不多是成立公司两年后。到2002年初，盈利规模已经不小了。当时中国成功的创业公司极少，但掌上灵通已经初步成型，可以大手笔的聘用CEO和COO。
不过，即使掌上灵通已经赚钱，大部分投资人还没有真正理解中国移动通信领域的机会。那时的VC更专注寻找中国的亚马逊、eBay以及雅虎。
中国的移动用户基数较少，谁也没想到在最快的时间内它会迅速成长为“最性感”的生意。只有是少数人才在欧洲和日本见证过SMS等手机应用的爆炸式增长。
其中有两家公司确实相信了苏丹瑞的论点。其中一家是丁健和田溯宁所在的亚信，他们也看到了中国移动通信的机会，对掌上灵通给予了支持。
另外一家是三菱。其所在的日本是最早规模化使用手机服务，数据服务的国家之一。三菱在中国有一些投资，偶然的机会下接触了掌上灵通接触，发现其所做的移动内容服务在日本曾经成功过。
这些投资者的肯定，终于让掌上灵通在在2002年获得了淡马锡、三菱、Index的投资。过了两年，掌上灵通在纳斯达克成功上市。
回看十年前来中国的时候，苏丹瑞觉得是年轻带给自己勇气，他曾直觉式地相信自己的人生不会失败。其实回头看，那只不过是一种感性的想法。
“随着年龄的增长，我意识到有一些事情并不会完美。”
但苏丹瑞仍然非常相信自己总结的“80%定律”：如果你能拼尽全力，做对80%的事情，人生成功概率将会很高。
这十年中，苏丹瑞还学到另外一条重要定律：有时候，事实已经非常明显地摆在眼前，但是人们就是看不见它。
现在看掌上灵通创业成功的轨迹，很多人说因为苏丹瑞很幸运，因为每个人都相信中国移动用户快速增长是理所当然的事情，不过，要知道，在1999年的时候，所有人对苏丹瑞说“这是件疯狂的事情”。
如今，他已经创立一家名叫云月投资的PE投资公司，从创业者转型为投资人，其“反向思维”是否能再度在中国成功，还需时间验证。
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