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达芬奇' 家居和慕思寝具在运作模式上并没有本质差异，两家企业却面临着迥然不同的市场境遇
撰文 郭宇宽
有两家企业近年我一直非常关注，而它们的发展却大相径庭。
一个是达芬奇家居（以下简称达芬奇），从商业模式上看非常传奇，利用了中国人对生活品质的追求和' 意大利家具良好的设计感，以一个洋品牌的姿态出现在中国，定位是国际高端品牌的品牌授权者和经销商。2011年7月，央视系列节目揭露达芬奇家居在家具质量和产地上均存在欺诈消费者行为，所谓的意大利家具其实是从东莞' （楼盘）一家家具公司订购，生产出的家具由深圳' （楼盘）港口出港，然后从上海' （楼盘）再进港回到国内，通过这种“一日游”的方式，国产家具就成了意大利“进口家具”。所用的原料也不是名贵实木，而是含有高分子树脂材料、大芯板和密度板。
其实在我看来，达芬奇在这些细节上有问题，但不是致命的问题。中国的进口产品有很多都是中国人造的，至于名贵实木概念也很模糊，就像我们习惯说的金表也不全是金子做的。企业的自我宣传常常会很难把握分寸。比如乳制品企业的广告，大多数都是奶牛在一望无际的大草原上自由地吃草，其实真正的生产环境远没有那么浪漫。但达芬奇自此次事件之后一蹶不振，本来是一位非常有商业头脑的企业家创办的公司，眼看着已趋于没落。如果说达芬奇有致命的问题，在我看来出在企业文化上。
另一家总部位于东莞的企业是慕思寝具，可以作为比照。同样是针对国人对家具生活品质日益提高的追求，在机场及很多电梯里都能看到广告：一个外国老头叼着一支烟斗。乍一看以为是洋品牌，其实是地地道道的中国企业。慕思床垫的价格比洋品牌还贵，企业的定位是“全球健康睡眠整合者”。
在达芬奇事件之后的几年里，我尤其关注慕思寝具，发现他们的销售非但没有受到影响，反而节节高升，最近每年都是百分之几十的增长，渐渐成长为中国高端床具用品的第一品牌。同样是以西方文化的面貌出现、定位高端奢侈品、中国制造组装、部分西方进口这种模式，为什么达芬奇在一次质疑事件后几乎垮掉，而慕思可以超越市场上的恶意挑战，甚至逐步在海外市场打开局面呢？在我看来，这与能否建立一种比较开放的企业文化有很大的关系。
我对慕思的了解，缘于在几次不同的场合都遇到的一位该公司的高管。他叫邱浩洋，这个人皮肤黝黑，相貌憨厚朴实，给人的感觉诚恳务实，名片上的头衔叫首席文化执行官。后来我才知道，慕思可能是中国第一家提出“首席文化执行官”概念的企业，而且这个职位在公司的地位高于常务副总，可以代表企业对内进行文化建设、对外的企业文化沟通起到桥梁的作用。后来我就经常和他交流，还去他们公司总部调研。
把慕思和达芬奇的案例相比对，有几点可以吸取的经验。
第一，策划不能代替沟通。市场上经常有一些企业非常重视策划大师的好点子，策划一个活动能吸引很多媒体眼球。品牌企业早期都是以一个比较有灵感的策划来吸引消费者的注意，但是真正能够让消费者对产品持续满意，接受企业的理念和文化并产生认同，就不是策划所能做到的。往往强调策划的企业都是一时轰轰烈烈，但之后并不能基业长青。
第二，广告不能代替企业文化。中国市场经济的初级阶段是谁敢吆喝就能卖得多，只要把广告打得响，哪怕是三鹿奶粉，销量就能立竿见影地上涨。市场经济发展到现在，消费者正在变得成熟，这时只靠打广告吸引眼球能否与企业内在的文化产生一致性？有的企业能够通过打广告塑造非常国际化、人文的形象，但是一旦产品出问题后消费者与企业接触时，却不是广告所传达的信息。这样的广告所塑造的企业形象非常脆弱，一旦遇到质疑基本上没有招架之力，并没有坚实的企业文化底蕴向外界展示。慕思的企业文化执行官设置，使他从生产、销售、售后服务、团队培训到广告的传达都具有企业文化的一致性。消费者接受一个企业的产品，其实也是从某种意义上认同企业文化的一种反应。
第三，不能用“私关”来代替企业的公共关系。现在中国的公关行业非常火，在我看来公关公司的生意中很大一部分对经济的贡献是负面的，并不是真正意义上的公共关系。比如危机公关很重要的手段是灭火，甚至掩盖问题而不是解决问题。当蒙牛、三鹿奶粉事件出来的时候，企业拿出很多钱来买通媒体，希望不要发负面消息，甚至可以买通网站屏蔽相关消息。现代网络技术的发达，一方面使得公关行业有了很多机会，但另一方面使得真正要对社会屏蔽舆论的成本也越来越高。当达芬奇受到媒体质疑时，高管层的第一个反应是找相关媒体试图把报道灭掉。这种思维并不符合现代企业文明，一个人处事真正聪明的姿态是以一种坦诚的态度去面对社会的质疑，有则改之无则加勉。同样，公共关系所起到的作用使社会和公众能够比较全面地认识理解你。
假设有人用类似攻击达芬奇家居的方式去攻击慕思，而慕思也像达芬奇那样平时运作非常封闭，面临此景时就会很被动。好在这些年来慕思的首席文化执行官邱浩洋及其团队都已学会低调坦然地面对媒体和公众，甚至在行业中谦恭地发表“慕思就是小学生”等演讲，积极地解释企业的使命、愿景、核心价值观以及所遇到的问题，不厌其烦地跟媒体进行坦诚沟通，向公众进行诚恳解释，帮助大家理解慕思的采购和生产环节及运行模式，回应消费者的疑问。
这些措施都使潜在的舆论风险逐步化解，变为被社会理解的机遇，而不会爆发成比较严重的问题。达芬奇寄希望于“私关”，平时过于相信广告宣传和钱的力量。这种对待媒体的态度对公众和消费者而言都不是有责任感的、态度开放的企业所应该做的。不能说这样的策略完全没有效果，也许在这之前有些场合下有效，但是其结果反而把问题隐藏得像一个没有减压阀的高压锅，一旦爆发起来破坏力会更大。达芬奇的老板如果有心复盘这些年走过的路，除了思考为何媒体对他有敌意，能不能也反思一下企业文化上的问题。
能否建立一种比较开放的企业文化，确实与企业家的胸怀和开放力有很大关系。我听说慕思的董事长平时非常低调，但在企业文化的打造上却表现出宽广的心胸，慕思的使命、愿景、核心价值观不是老板拍脑门定的，而是由三十人的核心团队用三天时间以头脑风暴方式碰撞出来的！确认后老板跟大家表态：“以后就以此为标准，如果违背，即使明年就能发展到100亿元也不能干！”
未来，中国制造要走向世界，中国人完全有理由享有由中国人创造的世界级的高端消费品牌。在我看来，这些品牌在成长的过程中，企业家们能否以一种更加开放的态度来打造企业文化和公众姿态是至关重要的。
