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在全球企业家阵营中，张瑞敏有关企业创新的演讲早已具备了标杆意义。人们几乎可以从他的每次公开阐述中，领悟到当代企业发展的真谛。或者说，作为当代中国企业管理创新的领先者，他的思索轨迹，本身就代表着中国企业管理从青涩到日渐成熟的历史脉络。正因为这些全新的商业理论架构及其商业创新内涵，都具备普遍的意义，所以人们愿意聆听到这样创新的声音。
在“海尔集团2010年度创新年会暨自主经营论坛”上，张瑞敏再次对' 互联网时代的商业模式创新进行了阐述，其间洋溢着对互联网时代海尔制胜之道的坚定信念和真知灼见，这些论述其实不仅仅之于海尔、之于企业，对每一个处于互联网时代的组织和个人来说，也不乏闪亮的示范引导作用。为此，在征得同意后，我们摘取此次演讲的部分内容，以飨读者，期望大家从中领悟到应有的内涵。
国内外专家评海尔商业模式创新
●海尔探索的损益表是对传统管理会计理论的突破，这种创新思路可能会带来管理会计一个新的突破。
美国管理会计师协会(IMA)
●如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题。目前在全球范围内，进行类似的管理革新的企业本来就不多，取得成功的则还没有。海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定会取得成功，我希望能参与到这个过程中来，提供支持和帮助。
世界一流战略大师、《管理大未来》的作者 加里·哈默(GaryHamel)
●张瑞敏是伟大的战略思想家，海尔的战略思路非常清楚，海尔的实践非常有竞争力、非常创新、很有吸引力。
“竞争战略之父”迈克尔·波特(MichaelE.Porter)
●海尔自主经营体，是要在企业内部培养国际化员工的企业家精神。我从来没有看到过一个大规模公司涉足这种模式。海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。
世界最著名' 商学院美国沃顿商学院马歇尔·迈尔(MarshallMeyer)
●海尔的自主经营体是一种自治模式。所有的自主经营体实际上都是一个小的单个的企业，应该把自主经营体负责人视为一个企业的企业家。通过自主经营体这种模式可以把海尔在市场的潜力激活，甚至更大化。
欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德·马利克(FredmundMalik)
●到了战略拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。像中国有海尔这样很好的例子。它原来是制造商，现在转成打造品牌的企业。因为海尔及时地意识到制造东西相对容易，于是它更多集中精力于有关品牌打造的管理，就是说它及时转向了新的战略。
“现代营销学之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler)
●海尔每次变革时，使用的都不是高' 科技工具一把大铁锤，砸掉76台不合格冰箱。大铁锤砸掉的是陈旧的观念，在海尔随后20多年的创业中，每一步变革都是从破除陈旧观念开始的。
著名战略和创新专家 罗恩·吉布森(RowanGibson)
●海尔现在探索的自主经营体，是一种很激进的想法和实践。我最喜欢这种模式，因为它是一种治理模式的创新。海尔在最终端的市场关注用户的需求，我了解很多西方的公司还没有开始这样去做。
意大利博洛尼亚大学教授 翁贝托·拉戈(Umberto Lago)
●海尔的转型思路非常好。海尔最大的优势是什么？是三个网络：营销网、物流网、服务网。但在以前，三个网络都是为本企业服务，从经济核算角度上来说，是最大的支出项目；转型后，这三个网络还为一切愿意利用这三个网络的企业服务，这就变成了一个最大的收入项。那么海尔就进入一个新境界：品牌运营商。用户现在用的是海尔牌冰箱，以后用的是海尔牌服务、海尔牌网络，海尔就由制造业的品牌延伸到了服务业的品牌。这是很有前途的！
著名品牌专家、品牌中国产业联盟主席 艾 丰
●海尔目前孜孜以求的、在海尔打造无数的“自主经营体”的管理转型，预示着一个伟大的转变：从执行力到创造力的转变。
著名互联网专家 胡 泳
海尔迅速增长的业绩来自商业模式创新
海尔2010年的业绩体现了我们推进人单合一双赢模式取得的初步成效。2010年取得的业绩，主要从两个方面来讲，一个是利润，一个是现金流。
从利润来讲，增长了70%多，达到了62亿，今年也是海尔历史上第一次利税突破100亿，上了一个非常大的台阶。而且2010年利润增幅是营业收入增幅的8倍，2009年利润也增长了50%以上。这两年的利润都是大幅度增长，说明发生了一个非常大的改变：人单合一双赢商业模式，正开始彰显出企业内涵式增长的主导性作用，特别是一些高层的管理者，已经用战略损益表(要求自己)。传统的损益表很简单，就是营业收入减去成本减去费用剩下的就是利润，而现在要求营业收入必须是从用户中来。也就是说，不是在市场上通过打广告或做各种宣传促销卖产品，而且也不应该允许降价，如果有降价应该算个人负债。这个改变虽然使销售收入的增长并不太大，还没有突破10%，但是利润增长非常大。所以说，转向人单合一，其实就是要创造顾客，创造用户。
另外一个是现金流。现金流就是营运资金周转天数 (CCC)，这个指标我们达到了负10天。如果CCC指标是正的，就是说资金不够需要贷款；如果是负的说明还多出一些钱来。现金流对企业意味着是空气。日本有句话叫 “黑字破产”，“黑字”就代表有利润，但企业还破产了，为什么呢？因为没有现金流。对于人来讲，如果有食物有水但是没有空气，一定会死掉，所以这个指标非常重要。我们现在做到负10天，也就意味着库存和应收账款非常低，是同行业的十分之一以上。零库存下的即需即供就使得我们的利润和现金流指标都达到了非常优异的地步。
人单合一双赢模式的方向就是创新。2010年底，海尔被美国《新闻周刊》评为全球十大创新企业之一，在全球' 家电企业中，我们是唯一的一个。这个评选的标准非常简单，就是两条：第一条标准：能不能创造一种东西；第二条标准：是不是被人们接受并且非常愿意想得到。听起来很简单的两句话，但实际上很难做到。费了很多力创造了一种产品，没有人要，没有用；而产品在市场上有人要，但到处都是，没有差异化，那也不是创新。
所以，这两条标准就是说要创造用户需求。我们在利润和现金流上取得的成果就是因为符合了这两条要求，通过创新商业模式来实现每一个员工直面用户、直面市场来创造用户需求、创造价值。所以说，这个方向是非常对的，在业绩上也反映出这个模式所带给我们的优势。
商业模式创新，要有坚定不移的信念，坚持不懈的追求
现在首先要看方向怎么样。去年10月份我到美国旧金山跟迈克尔·波特和加里·哈默进行了会谈，迈克尔·波特被称为世界 “竞争战略之父”。在交谈时，迈克尔·波特说：“对海尔我已经了解了很多，我不担心海尔的创新，但是我担心在中国环境下，海尔的创新能不能成功。”所以，这也是我们创新非常艰难的很重要的一个外部环境。另外，加里·哈默去年被评为美国25位管理学者的第一位，他很有名的著作就是 《管理大未来》、《竞争大未来》。他对全世界的企业做了很多研究，加里·哈默认为，海尔做的是互联网时代企业必须要做的方向，但是现在还没有一个企业做成熟。探索的企业很多，主要是一些小企业，像海尔这么大的企业没有，为什么？就是因为虽然做的只是一个样板，但是颠覆的却是制度、体系、组织结构，这个体系非常大。但大家都肯定这种商业模式创新的方向是对的。方向对了我们就需要坚持下去。(现在来看)在很多情况下我们都比别人先行了一步，我们坚持下去了，而别人没有坚持下去，就在于我们有“正确方向”的坚定信念。
从历史上看，比如改革开放初期引进设备、引进技术的企业都会发展起来，海尔也是走这条路做起来的。但是绝大多数企业在市场供不应求、凭票供应的诱惑下放弃了质量来抓产量，只考虑怎么使产量增加得很快。当时，我们的产量可能很低，但是我们始终坚信，用户现在急着要你的产品并不是你的产品好，而是买不到，将来一旦供需平衡，他一定会挑好的买，所以我们坚持抓质量，宁肯做不快做不多，但是我们做一台就要好一台。所以当供需平衡的时候，几百家的冰箱企业都倒闭了，我们也从名不见经传很快就排到了行业的前面。
在行业面临调整机遇的时候，有许多企业陷入生存危机，只好被并购。我们就抓住这个机会做多元化。很多人都质疑我们做多元化一定会遇到困境，一定要做专业化。但是我们认为，不在于做的是专业化还是多元化，关键是到底为什么做多元化。做多元化的目的就是因为我们是相关多元化，都是家电，希望把这些家电变成给用户的解决方案。用户买了冰箱、洗衣机应该是整体的。海尔多元化的成功案例也进入了哈佛大学。很多当年极力反对我们的现在也在做多元化。我认为那个时候做是最好的时机，我们也是坚定信心把它做下来。
加入WTO之后，很多企业走出去要创牌，但出去以后碰到了很多问题又退回来了。2010年世界著名市场调查机构欧睿国际(Eu-romonitor)统计，中国的家电企业产量占全球家电产量的近一半，但是在中国之外销售的中国品牌占了不到3%，我们在这个3%中占了86%，也就是说在海外的中国家电产品中，属于中国品牌的，10台里有8台以上是海尔。这是我们坚持到今天的结果。即使当时我们遇到了很多的问题，但我们也没有放弃长远战略。所以说，战略其实就是定位，也就是到底是要给哪些用户创造什么样的价值。
目前来看，海尔的商业模式创新已经引发了全球管理专家的关注。像美国管理会计师协会(IMA)和我们共同成立了 “管理会计研究中心”。其实，从改革开放到现在，中国企业学习的完全是国外的管理工具，没有中国自己的管理模式。在互联网时代，全球企业都没有一个成熟的管理模式，我们如果现在能探索出来，就会以中国企业的名义走到全球的前列。所以我们的责任也非常重大，能不能坚持做下去“非常重要、非常关键”。
“掘井九仞而不及泉，犹为弃井也”打井打得很深了，但是没有打完，那这口井就是口废井，如果要打的话就要打出清泉来。我们现在打的这个井已经渗出一些水，但是太少，我们必须要打下去，一定要打出清泉，也就是要把人单合一双赢自主经营体的样板复制下去，使清泉喷涌出来。
管理模式创新：全体员工是创新主体，是创新的主人
管理模式创新能不能成功，完全取决于我们是否是全员参与，创新的主动权是否掌握在全体员工手中。
先要理清一个概念：员工的定义是什么。往往一说到员工，很多管理者就会认为员工是一般的员工，而不是管理者自己。我这儿说的员工，就是海尔的全体工作人员，从我开始所有的人都包括在内。为什么呢？因为人单合一，在海尔所有的人都有单，只是单的大小不同而已。我的 “单”就负责在海尔全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用户的需求。
这就和传统的管理有非常大的不同。传统的管理是发号施令，而现在每个人都有自己的单，每个人有自己不同的价值。
那么，我们怎么创造用户价值的同时来体现出自身的价值？如果说不清我的用户是谁，为用户创造多少价值不知道，那你就是“冗员”。海尔要解决“三个零”：零库存、零签字、零冗员。零库存现在做的可以了；零签字就是有预算，不能够临时签字；零冗员就是每个人和自己的单结合在一起。
“我的用户我创造”，就是主人。反之呢？干什么不知道，上级命令是什么我就干什么，然后应付就算了。“我的用户我创造”，用户的需求是随时在变的，为了创造用户的需求，要不断创新，这个就是主人的概念。后面还应有一句话：“我的增值我分享”，我为了用户的价值不断地去创新，创造了很大的价值，增值部分就应该是我来分享。这样整个集团的体制就完全转到了以用户为中心上。
应该说，在商业模式创新的许多方面，我们已经有了一些值得肯定的有效探索，表现在五个方面：
一个是产品资源方面。产品资源现在做得比较好的就是六门冰箱经营体，六门冰箱经营体体现的就是怎么样面对用户，为了满足用户的需求去创造产品，而不是关起门来自己设计产品。
一个是用户资源方面，用户资源现在做的比较好的就是胶州县网经营体，就是一个样板。现在做透样板之后，就应该变成产品资源和用户资源相互互换，有多少用户资源，就要多少产品资源。
一个是支持产品资源在市场上更有竞争力的模块化。模块化并不仅仅是为了降低成本，也并不仅仅是为了增加供应，重要的是为了满足用户的需求，也就是说，从大规模制造变成大规模定制，因为一个模块可能会支持多个型号。有人说21世纪是乐高的世界，所谓乐高世界就是积木。模块在我手里可能像一堆积木一样，随着市场的变化，可以把它变成50个型号、100个型号，这个变化度非常大，而不是一批零件只能组装一个型号，换一个型号就要再换一批零件，那就没有办法变成一个大规模定制。模块化满足了产品开发，也满足了用户资源，满足了用户不同的个性化需求，把用户个性化需求的小单变成一个大单。
一个就是研发资源。研发资源非常重要，它应该是更超前。市场上的研发分为两种：一种叫延续性创新，一种叫破坏性创新。所谓延续性创新，就是说怎么样让产品做得尽善尽美。比如说冰箱，发展更多型号，满足更多用户的个性化需求；破坏性创新完全是另外一种观点，比如说不用压缩机的冰箱。这两种创新现在都需要，在某种程度上，破坏性创新更具有冲击力，像苹果的产品就是破坏性创新，原来手机的霸主是摩托罗拉、诺基亚，到现在量还比苹果要大得多，但是手机的价格与苹果不可同日而语，为什么呢？因为它的破坏性创新冲到了前面。
一个就是样板的及时流程化、制度化，这样就不至于走出一段路又倒回来，就会比较扎实地走过去。就好比要从青岛到济南修一条高速公路，就要有设备，我把路修好了可以通车了，但是没有加油站、服务区，什么变化都没有，还是无法跑到济南。
我们最基层的这些员工，一线的自主经营体，确实是充满着激情。在面对困难的时候，他们没有强调理由，而是“以目标为是、以自己为非”。一线员工有自主创业的激情，还需要后方平台给一线提供有价值的资源。全集团的每一个员工都要有自己的单，所以，管理者也要去找到自己的“单”。
首先，管理者必须事先有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说预算、预案、预酬。“我的增值我分享”，你告诉我努力拼命地去干，有多少是属于我的？一定要事先说，如果目标体系不清楚，就没有办法“事后罚”，这都不对。如果没有事先预算、预案、预酬，“人单合一”就无法做。
其次，管理者要倒逼自我、挑战自我。现在有很多流程推进的问题应该倒逼到“我”来解决，不能绕开流程把问题扔到一边，用另外的渠道去解决。比如说“零库存”，必须在“161目标”下拿出六周的预测，明确应该要什么，而绝不是盲目的要。如果反之，实现“人单合一”目标就会有很大的阻力。
其三，管理者的角色要转变。原来传统的管理是一级一级的上来，上一级“吃”下一级，比如我管了50个直销员，直销员的任务是卖100万，50个直销员如果完成了那我就完成了。现在完全不是这样，应该倒过来，每个人都有自己的单，管理者应该抓预算，所以，各级管理者要转过来，过去是正三角，在上面管着员工，现在要倒过来，管理者不是员工的上级，而是给他提供各种资源让他满足用户的需求，如果不能满足，员工应该倒逼给管理者。美国企业组织演化史方面的权威钱德勒有句话：“企业成长主要取决于两个要素，第一是战略目标，第二就是组织结构。战略目标决定组织机构，组织机构服从战略目标。”我们的战略目标就是人单合一，每个人都为自己的用户群创造价值，那我们的组织结构就必须跟着改过来，每一级不再是管理下一级的高层、中层，而变成了都是为第一线员工提供资源的资源提供者。
我们的目标：让每个人都能够创造自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让我们每个人都成为自己的CEO！
