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提高团队的工作质量以及工作效率，将成为远洋地产下一步的调整重点，让每一个员工都发挥自身极致的努力，正是远洋地产海鸥IV战略的本质
文|《' 投资时报》记者 杨秋波
过去一年，房地产降温，三四线城市首当其冲。远洋地产控股有限公司（下称远洋地产，股票 代码：3377.HK）以挥刀断臂的迅猛行动，剥离三四线城市的资产，同时大举进军一二线城市，狂揽地块。
而区域调整只是远洋地产执行新战略的第一步。
在2013年楼市依然大热的时候，远洋地产管理层已经意识到市场开始发生的微妙变化，并因此将“海鸥Ⅳ”新战略研究时间提前了一年零两个月，这正是远洋地产第四期战略布局。
失去国企光环之后，远洋地产重新出发，调整区域布局、业务结构、组织架构，布局金融领域，大有再造远洋地产之势。
挥刀断臂调整区域
在日前召开的远洋地产媒体见面会上，远洋地产总裁' target='_blank' >李明携多名高管对新战略进行了阐释。在他看来，远洋地产是一家战略驱动型的房企，2007年的上市时点也是在整个战略考虑之中的。
根据远洋地产提出的第四期发展战略，2020年其业务收入将要达到800亿元规模，销售额突破千亿元，并确立四元业务的资产配置比例划分为“四三二一”，即住宅开发业务占40%，不动产开发投资业务占30%，房地产金融业务占20%，客户服务业务占10%。
战略规划中，对每个业务板块的负债率、发展速度、资本投入规模，都有明确的界定。这些业务发展的质量与效率将有赖于背包人制度的实施。
2014年，远洋地产实现销售额401.42亿元。李明接受《投资时报》记者采访时表示，根据战略规划，远洋地产五年后的销售额将接近千亿元，需要通过房地产金融的手段实现。房地产金融业务，作为远洋地产的房地产金融部门，要在集团的战略下协同主业发展；同时作为市场化的部门，运用资本撬动业务，而不是也建立一个开发公司。
远洋地产认为，2014年是中国房地产发展历程中具有重要标志性意义的一年，是中国房地产进入一个新发展时期的分水岭——房地产行业真正从卖方市场转向买方市场。在此背景下，远洋地产开始加快自己的区域调整步伐。
远洋地产最新发布的2014年年报显示，在' 土地储备上，远洋地产一方面新增700余万平方米的一二线城市土地，主要集中在北京' （楼盘）、上海' （楼盘）及华东地区；另一方面又剥离出600万平方米的三四线土地储备，全面退出三四线城市。
与此同时，远洋地产利润同比微幅增长4%至67.98 亿元，而毛利率则从2013年的24%下跌至21%，创远洋地产历史最低。净利润率为12%，也较2013年下跌3个百分点。
远洋地产管理层表示，2014年远洋地产的结转毛利率比2013年降低了三个百分点，这是远洋地产进行结构调整带来的。而2015年，远洋地产仍以“调整结构”为主，把“去库存”放在第一位。
李明表示，为了回到一线城市，会重点关注一线城市核心地段的旧改以及拆迁项目，目前远洋地产手中已有几个一级开发项目。这部分项目的特点是周期长，但毛利会比普通项目高不少。
在产品线结构方面，远洋地产也会针对市场的变化进行调整。李明表示，“刚需主要解决的是基本居住问题，但我认为这个市场已经到达一定水平，在三四年之后，改善性需求将会成为主流，支撑市场。远洋地产还是要集中到城区里来，聚焦城市中心地段。未来两三年，我们可能要补充刚需，三四年后再调整回来，加大改善性需求的供应，这是我们自己的节奏。”。
背包人制度去组织化
在区域调整基本完成之后，提高团队的工作质量以及工作效率，将成为远洋地产下一步的调整重点，让每一个员工都发挥自身极致的努力，正是远洋地产海鸥IV战略的本质。
早在2009年初开始，李明在远洋地产内部发起了一场用信息化手段重塑企业管理的改革，其目的就是优化决策程序和信息流程，对远洋地产有着深远意义的海鸥II项目正式立项。
远洋地产战略流程中心总经理樊海云认为，海鸥Ⅱ计划从表面上来说是一个办公信息系统，但根本上它也是一种管理思想，是实现背包人计划最好的技术手段。
海鸥IV是远洋到2020年前的发展依据和方向，海鸥Ⅱ是保障其落地的重要工具，这就是海鸥Ⅱ和海鸥IV的关系。从这个角度而言，海鸥II就是背包人制度的技术基石，而背包人制度则是海鸥Ⅳ战略的制度基石。
李明认为，很多企业工作质量、工作效率的问题，恰恰出在组织上。过去做一件事情，首先会把一个人归到一个组织里面，你是什么部门，我是什么部门，组织意识很强。但实际上，最终事情是人做的，人就这么多人，事情就是这么多事情，怎么就提高不了效率？当时李明发现，组织其实是最大的阻碍。
2005年，所有房企都还没意识到，以组织为中心与以事务为中心这两种管理模式的重大差别，李明发现，互联网技术其实已经比较成熟，基于此提出人附于事的理念，并交给信息系统来评价。把事情梳理清楚，理论上最终就能落实到每个人身上。
那么一个员工凭什么付出极致的努力？这和最终如何评价其贡献以及相应的激励制度有关。
而海鸥Ⅱ的系统将会承载这个功能，让远洋地产更加依赖于信息系统而不是组织或者个人的评价，这样的评价更加客观。这就是海鸥Ⅱ和海鸥IV的关系。
背包人就是一种责任，君子行不离辎重，李明希望，每个员工做一件事情都是一种责任。“今天我做一个任务书，我就认认真真地做好，然后系统会把整个过程收集，在评价系统上也都看得到。”
李明认为，“其实背包人制度，就是把人和事情拴在一起。”这将打破传统的“部门利益至上”、“部门之间协作效率低下”的困境，通过激励机制来充分调动员工的积极性，强化互联网思维的合作精神，从而提高管理运营效率。
最大限度发挥团队创造性
2008年，李明找到现在负责流程管理的樊海云，两人只聊了八分钟，就敲定了建立以事为中心的背包人制度这一想法。樊海云在金地任职行政管理部IT经理期间，就曾建过以事为中心的小管理系统，但整个系统要推广到整个上市公司，需要大老板进行管理思想的革新，发动每一个人的积极性。因此，李明找到樊海云，可谓一拍即合。
自此，背包人制度的研发用了五年时间，远洋地产IT部门300多人，把一个开发项目的各个环节都穷尽了，把每一个环节的背包都落实到个人的头上，干活的人有肉吃，所以每一个人都会去抢自己能干的背包，房地产开发都是阶段性的工作，这样每一个工作就找到了牵头人。这整套客观评价与激励机制，从拿地到销售，梳理出了一万七千多个动作。
这套系统已经于2014年9月30日上线，目前北方区开发事业一部已经试点一年多，当时，是采取新项目新办法的思路，在新拿的项目还没有人接手的时候，开始通过背包认领建立团队，目前，北方区开发事业一部已经全面运行背包人制度，从分事到抢活干再到相关的激励办法，这是一个完整的逻辑体系。
背包人制度已经在试点的项目发挥显著的效果，在项目核心节点达成率方面，已经有了提前二十几天完成的情况。
远洋地产的变革首先从组织架构开始，以业务化、扁平化、柔性化为目标，建立起纵横共存的七大决策支持、共享服务的职能中心，以及遵循四元业务格局形成的十个业务运营事业部，以此应对市场结构变化。
新组织架构的目的在于最大化发挥团队的创造性，由原来自上而下的业绩驱动模式改变为自下而上的组织驱动模式。例如，为追求极致产品，远洋地产四期战略祭出“专业为王”大旗，将建筑、设计、装饰、园林等业务并入产品营造事业部，并启动组建远洋设计研究院。
“新战略”提出的“多元业务，平衡发展”战略导向，以“人依附于事”的管理思想为基础，推行业务利润中心责任制，以提升集团决策质量及运营效率。
企业内部去组织化之后，在考核与激励制度方面，远洋地产也做出了相应的调整。李明表示，今年对事业部没有考核，最后只看报表的几项指标，跟市场去比，奖金也由事业部自己决定，最后算进管理费，再看管理费在整个销售当中的占比，最终靠竞争去生存。
