“互联网＋”的概念正变得流行起来，但是很少有人能真的准确定义“互联网＋”，我们也试图努力在传统行业中找到最好的案例来呈现。当我们认真走访和研究了大量案例后，却发现，星巴克成为让我们印象最为深刻的故事。
“互联网＋”的概念正变得流行起来，但是很少有人能真的准确定义“互联网＋”，我们也试图努力在传统行业中找到最好的案例来呈现。当我们认真走访和研究了大量案例后，却发现，星巴克成为让我们印象最为深刻的故事。
简单说背景就是，2008年发展到一定规模的星巴克遇到了瓶颈：
经济形势不佳，竞争对手强大，营销增长呈下降
趋势，危机重重。公司决定将霍华德-舒尔茨重新请回CEO的位置，期盼这位意志坚定的创始人能够拯救星巴克。
霍华德决意顺从顾客的意愿，实施数字化、网络化战略，依靠互联网创造的”第四空间“，走出星巴克发展的新路。
之后，霍华德做了几个重要的变化：依托互联网，设立CDO职位；砸重金于数字网络的发展；进行移动端付费改造；开展社交网络营销，藉此与顾客的步调保持一致。
这些调整取得了显著的成绩。星巴克的投资得到了很好的回报，并且一跃成为传统企业进行互联网改造的领头羊，星巴克因此保持住了线上线下持续增长的势头，成为
全球最受顾客欢迎的食品公司之一。
说起来简单，过程却是跌宕的。以下就是这个“互联网+”拯救星巴克的完整故事。全文即将发表于《商业价值》5月新刊“关键时刻”栏目，略经钛媒体编辑：
霍华德12岁那年的圣诞夜，家家灯火璀璨，美食飘香。他很想让终日愁眉紧缩的父亲在节日开心一下，但他没有钱。于是他驻足在商场促销商品前，瞅准时机，快速拿起一罐咖啡塞到棉衣里，却不巧被店主看到了。店主大声呼喊“抓小偷”，他撒腿就跑，跑的足" 够快，甩掉了店主，回家将咖啡送给了父亲。父亲很开心，打开那罐咖啡，香浓的味道飘出来。但父子俩还没来得及品尝，店主就追到了家里，事情败露了。接着一顿暴打在所难免。
多年后，霍华德求学于北密歇根大学，为了节省路费，上学期间他从没回过家，所有的节假日都在打工。一天，母亲打来电话，说父亲想他了，想见他，他从没想到父亲能说出这样的话，当时正忙着和打工中遇到的客户谈判，所以拒绝了母亲。两个星期后他回到家，才得知父亲已经过世。他后来整理父亲遗物，发现了一个锈迹斑斑的咖啡罐，他认出这就是他12岁那年偷来的那个咖啡罐，细看，父亲在盖子上留有字迹：“儿子送的礼物，1964年圣诞节”。
罐内还有一封信，上面写着：
“亲爱的儿子，作为一个父亲我很失败，没能提供优越的生活环境给你，但是我也有梦想，最大的梦想就是拥有一间咖啡屋，悠闲地为你们研磨冲泡香浓的咖啡。这个愿望无法实现了，但我希望儿子你能拥有这样的幸福。”
这就是后来住进能够俯瞰华盛顿湖的600平米豪宅的霍华德-舒尔茨挥之不去的童年记忆，每当思念父亲时，悲伤就会占据他的整个心灵。太太雪莉鼓励他说：“既然父亲的愿望是开间咖啡屋，那么我们就替他完成夙愿吧！”凑巧，此时西雅图有家咖啡店贴出了转让告示，于是，霍华德毅然辞去稳定的年薪7.5万
美元的白领工作，承包下了这家咖啡店，并且用20年时间让这间小作坊发展成为了巨型跨国公司。
这就是日后享誉
全球的星巴克，一间父亲梦寐以求的“咖啡屋”。
出路是“第四空间”
星巴克的发展并不是一帆风顺的，特别是在2008年，企业发展到一定规模后陷入瓶颈——
经济形势不佳、竞争对手强大、公司营销增长减少，危机重重。于是星巴克重新请回霍华德担任CEO，希望星巴克能够依靠他的意志和智慧，重拾咖啡帝国的辉煌。
激情澎湃的霍华德不负众望，他带来了新的发展路线——顾客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我们不仅要在星巴克门店的四堵墙以内有所作为，而且必须在移动平台和社交媒体上面有所作为。向顾客传递星巴克体验时，不仅仅是在星巴克的物理空间里面，我们希望将它延展到数字空间，包括移动平台。”霍华德说。
在顾客的推动下，拥抱数字化，依靠互联网创造的第四空间，这是星巴克发展的新出路。霍华德敏锐地预见到，此时的消费者期待无缝的O2O，即线上到线下的体验。这个时代最大的变化就是数字媒介对人们生活状态的影响，他认为必须把这个时代特征迅速地融入到星巴克的产品和服务之中。
霍华德做出了重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色；坚决投资IT基础建设，果断建立新型的改革体制，以求带领星巴克进入数字新时代。
霍华德一向凭直觉行事，他的星巴克走的都是别人很少走的路。霍华德认为，数字业务战略与卖出咖啡一样重要。为此，星巴克率先设立了一个叫做CDO即公司首席数字官的职位。
在设立首席数字官之前，星享卡业务、客户忠诚计划及数字营销分由不同部门负责，而IT部门虽然配合公司的数字业务，但不能像现在这般更有战略性合作。星巴克CIO说，在面向消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切均需要公司管理层在战略上达成共识。
因此，CDO的诞生，可以让内部工作更有效率——CDO会在数字技术日新月异的形势下，选择那些连接消费者、与消费者互动的领域，团队会关注这些领域中的新鲜事物，并将它们融入星巴克客户体验中。
为此，主管星巴克网络数字化战略的是CEO+CDO+CIO组成的领导小组，后二者具体制定
策略和实施计划，定期举办头脑风暴——常规做法是每季度一次，如果需要还可每月不定期举行一次；他们寻找为消费者和合作伙伴创造新奇体验的机会；并且与数字团队外部即门店经理们交流，了解他们与消费者、合作伙伴的互动情况，改良技术以帮助他们减少摩擦；简单地讲，数字化战略领导小组负责在整个高层中达成共识的基础上进行O2O方面的决策。
而构成霍华德以“互联网+”为特征的数字战略的主要有电子商务和移动付费、社交网络与数字化营销。
其目的就是迅速占领数字化制高点，在众多的竞争对手中脱颖而出。
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