客服热线：
手机版
二维码
在过去500年里，零售银行一直以实体的形式开疆扩土，然而在最近50年里，这种扩张模式遭受了挑战，银行开始转战虚拟电子空间。当21世纪的第一个10年结束时，我们在数字分销领域的发展终于瓜熟蒂落，不仅有所作为，而且被证明可以大有作为。但不幸的是，大多数银行裹足不前，还停留在20世纪。对于传统零售银行来说，是时候跟上潮流了，聚焦虚拟电子空间。在新的发展领域，传统的实体分销就像是蛋糕上的奶油——口惠而实不至，而不是相反。
数字外星人和数字原住民
对于零售银行的未来发展，争议不断。例如有些人质疑：《第二人生》和Facebook等事物不是已经成为过眼云烟吗？或者说，它们对零售银行的未来真的很重要吗？对此，我无言以对，因为这类问题只能显示出提问者是“数字外星人”。
“数字外星人”和“数字原住民”都是马克 普林斯基发明的词汇，用来区分数字时代不同代系的人。按照普林斯基的说法，数字外星人指那些无意接触' 互联网最新技术的人，而数字原住民是打小以来互联网就是其生活一部分的年轻一代。数字原住民是所谓“数字一代”或“电子一族”那代人，无论你如何称呼他们——不是时不时地想着要上网，而是整天生活在互联网上，这些人不会把银行分行、电话服务中心和网络等作为独立实体存在区别看待，这些东西是他们生活的一部分。零售银行之所以在这个问题上还看不清未来的方向，就是因为这些银行还是由那些“数字外星人”或“数字移民”管理，这些管理者本身甚至还没有融入数字生活之中。
例如，源于历史，零售银行总是拥有强大的分行网络。它们在20世纪70年代引入了ATM，在80年代建立了电话服务中心，90年代开始触网，进入2000年，增加了移动' 银行业务。但每一次，零售银行都只是在原有的分行网络这个“蛋糕”的外层再裹上一层而已。银行的分行网络就是基础，而电子分销不过是蛋糕上的一层奶油。
这就是为什么零售银行在整合电话服务中心与互联网渠道时总是谈及多渠道战略：它们想把移动银行业务与电话服务中心连接在一起，为了保证在分行业务和互联网业务上维持统一形象，它们在客户关系管理上左右为难。
对此，我的看法只有一个：银行只有一个渠道。它们并没有多种渠道，无论是电话服务中心、互联网渠道，还是移动银行渠道等都应该归为电子渠道。这个渠道不但能够突显银行的规模，而且为所有业务终端提供坚实基础：移动银行、电话服务中心、互联网和传统实体分行。
如同银行开设实体分行一样，银行的电子渠道是基于IP（网络之间互连的协议）技术建立的。这是一个十分重大的观念变化：银行应该停止多渠道的思维模式，而是应该认识到所有渠道都是通过“数字”这个载体运行的。电话服务中心、ATM、实体分行、互联网、移动银行，所有这一切都是通过数字传输运转起来的，因为基于数字化的网络已经覆盖银行业务的' target='_blank' >方方面面、边边角角。所以事实上，银行已经成为互联网银行。
但按照许多银行的逻辑，这种思维方式是完全错误的，因为它们还依赖历史的发展经验，并根据业务的复杂程度，用层层叠加的方式扩展所有业务。当银行还是以实体分行作为其发展基础时，ATM、电话服务中心和互联网渠道都是一层层奶油，叠加于银行的基础服务之上，电子渠道则被视为核心分行渠道的补充部分。这就是为什么这些渠道总是各自为政，相互之间总是存在缝隙。
但今天，我们已经进入“数字原住民”占绝大多数的时代，明天更是如此。随着“数字一代”的崛起和成熟，随着“数字原住民”主宰世界的时代到来，如果银行的业务模式还是以实体分行拓展为基础，而把数字渠道当作一层好看的奶油，那么它们还能起到什么样的作用呢？
是时候跟上潮流了。对于银行来说，应该考虑其业务的电子结构了，虽然十分痛苦，但应该咬紧牙关承认，零售银行应该以电子分销结构为基础，无论是电子渠道还是实体渠道，都应建立在这个基础之上。现在是进入互联网银行的时候了。
这意味着去芜存菁，开启一个新时代。
如果银行以电子网络为基础，电话服务中心、实体分行、互联网、移动银行都是基础之上的不同层级，那么它该如何重新打造呢？如果实体分行成为电子网络基础上的补充业务，形同鸡肋，那么又该在哪里设立分行，又该如何建立其业务基础呢？如果银行之间的区别在于其数字基础，而不是实体分行结构，那么银行会雇用哪种业务员，而且会通过何种渠道招聘呢？
事实上，今天任何想在一张白纸上重新谋划未来发展的银行都会用这种方式思考，再加上正确的领导和完美的执行，它就能克服基于传统结构和传统业务模式的市场中存在的竞争乏力现象。要做到以数字网络为银行的核心，把不同渠道和实体分行的业务作为基础之上的不同层级考虑，从现在开始改变。
没有分行的互联网银行
银行设计互联网银行新时代时，起始点必须是客户和员工。然后，以此为起点，银行需要考虑如何利用数字资源建立流程和组织架构，以最大化地覆盖和支持这些客户和员工。最后，银行必须考虑为了支持那些使用数字网络的实体组织架构，传统的实体业务如何融入新的数字结构中。
在这里，最重要的考虑要点是建立数字架构。这意味着银行必须认识到，在数字流程中，银行业务应该被拆解，然后再考虑如何才能实现重建。作为一家互联网银行，所有银行业务可以被拆解得粉碎，但更为重要的是，银行可以塑造成把三种数字业务融为一体的对外形象：银行产品的制造商、银行交易的处理商，以及银行服务的零售商。
就此而言，银行的数字化在战略高度变得更加有趣。首先，银行产品应该被拆解，每一种银行产品可以被拆解成最小公分母的基本单位，再重新组建成新的产品形态和结构。以最小基本单位为基础的银行要求发挥出银行的最大潜力，用于创建基本的小产品形态。或者银行愿意的话，创建出目标形态，然后提供给客户，按照他们的意愿进行任意组合。换言之，将不会存在任何形式的整合产品，而是提供各种银行产品的应用，以供客户挑选出能够满足他们需求的产品应用。
其次，再切入业务流程，既然我们打造了以应用为基础的产品理念，那么就应该开始考虑把流程变为源代码开放。公开外包数字流程的做法十分普遍，这一做法已经瓦解并且改变了所有传统流程，从操作系统如何运作、面对面的Linux操作系统，到谷歌如何开发出无所不能企及的解决方案。
最后，客户关系也将出现改变。过去，银行的客户关系非常人性化，银行重视一对一的服务关系。随后，关系开始疏远了，变成一对多的关系。现在，客户关系数字化之后，又回到一对一的服务关系。
随着我们试图通过大规模个性化服务管理与相距甚远的客户之间的关系，大数据大显神通。只有为每一位客户提供与他们有关联的服务，才能实现大规模个性化的服务。这就意味着在基于个人隐私授权的基础上对海量客户数据进行分析，找出客户在生活中需要什么样的与个人有关联的服务。
（本文节选自《互联网银行》，部分文字有删节，作者克里斯 ' target='_blank' >斯金纳，著名金融业评论家）
