一个有思想的人，至少该学会做艰难的决定顺水鱼财经

每个人在工作和生活中都会遇到一些需要做决定的时刻。对于困难的决定，你永远无法肯定自己的选择是正确的。但是如果系统地思考了本文提出的5个问题，你至少能确定自己的方法是正确的——不只作为优秀的管理者，更作为有思想的人。

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无论对于管理者还是对于我们个人，在做艰难决定时，最为重要的是判断力。判断力难以定义：它是思考、感受、经验、想象力和个性的综合；但通过思考5个实际问题，即便是在数据不充足、团队意见不统一、看不到正确答案的“灰色地带”，你也能提高明智判断的几率。

这5个问题来自各种文化的漫长历史，来自承担重要责任、面临艰难任务的人们的经验。这些问题体现了人类思想和同理心所产生的深邃洞见，并在哈佛商学院MBA课程上进行了多年教授和应用于企业咨询。

本文通过下述案例对这5个问题予以考察：某名员工一直无法完成考核指标，且未能按照反馈加以改进，即使不被辞退，他也至少应得到较差的评价。然而，公司的两位高层人员却希望其上司不要给予深究。那么，上司该怎么做？完全按照自己的本能行事不可取；乖乖听从上层的指示也不正确。这位上司应该做的是，从系统化的层面完整思考下面5个问题：

每种选择的结果是什么？

我的核心责任是什么？

现实世界的行事规则是什么？

我们是谁？

我最终能接受什么结果？

对于困难决定，你永远无法肯定自己的选择是正确的。但如果系统思考这5个问题，你至少能确定自己的方法是正确的——不只作为优秀的管理者，更作为有思想的人。

这一问题要求你全面分析可以采取的所有行动，以及每种选择在现实中的最终结果。“灰色”问题很少能借助个人的灵光闪现而解决。所以你要做的是，先不想你应该做什么，而是召集一批值得信任的专家型人员，认真思考：我们可以做什么？在每种情况下，从短期和长期看，谁会受损害，谁会受益？

这与成本效益分析是不同的，不要只关注可以量化的事物。当然，你应该尽可能找到有用的数据，并采用相关分析框架。但面对困难问题，你必须更加开阔、深入、具体、运用想象力、客观地思考各个选项的完整后果。在今天复杂多变、各种力量相互依存的世界，没人能完全准确地预测未来。重要的是耐心打开思路、组建合适团队，分析所有行动选项。你可以粗略画一个决策树，列出所有备选行动和可能的结果；还可以指定挑战者寻找漏洞，防止仓促下结论或陷入团体思维。

我的核心责任是什么？

无论作为父母、子女，还是公民、员工或员工，我们每个人都有责任。但这里探讨的问题有更深的含义：我们有责任尊重和捍卫他人的生活、权利和尊严。包括伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教，世界上所有伟大宗教都强调这种责任。在具体情境中，怎样做才算是承担了责任？你要依靠哲学家所说的“道德想象力”。

这要求你踏出舒适区，认识你的偏见和盲点，从所有关键利益相关方，尤其是利益较易受损者的角度考虑问题。如果你在他们的位置上，会有什么感受？你最担心或恐惧的是什么？你希望怎样被对待？哪些行为是你不能接受的？你可以与受你决策影响的人直接对话，或请团队成员从第三方或受损害者的角度进行评估。当面临困难决策时，对于哪项责任是最重要的，你必须进行深入、严肃和个人化的思考。

现实是怎样的？

这个问题要求你采取客观、实际的视角，从现实而非理想出发认识世界。“现实”一词带有马基雅维利主义（主张为达目的可以不择手段）色彩，出现在本文中似乎有些意外。但马基雅维利的主张很重要，因为他承认我们并非生活在可预测、稳定的环境中，周围并非尽是善人；他描述的是一个动荡、艰难和私利至上的世界。理性的计划可能带来恶果；恶行也可能非常有效。很多事情完全无法控制。

鲜有领导者拥有无限制的自由或资源，因此常常不得不做出痛苦抉择。在考虑了结果和责任后，你要思考可行性问题：在所有备选解决方案中，哪一项最可能行得通？哪一项适应性最强？要回答这些问题，你须理清各方力量的构成：谁想达到什么目的？每个人实现自己目标的决心和能力如何？你还必须灵活行事，有时甚至可以借助机会主义，以应对障碍和意外情况；而必要时也须强硬，充分体现权威，告诉周围人谁是老板。总之，在进行艰难决策时需要毅力、决心、创造性、政治敏锐性，并审慎承担风险。

我们是谁？

非洲有句谚语：“我们在，故我在。”换句话说，我们工作和生活于其中的群体，塑造了我们的行为和身份。“人是社会动物”，亚里士多德的这一观点已为大量科学研究验证。这个问题要求你退后一步，从人际关系、价值观和规范的角度审视决策。对你的团队、公司、社区而言最重要的是什么？如何让你的行为符合你所处的价值体系？如果二者有冲突，如何权衡？

为找到答案，你可以回顾所在团队的“决定性叙事”：在描述共同理想时，大家都会提到哪些决定或事例？团队迄今努力实现哪些目标，竭力避免哪些结果？想象你在撰写公司的历史。在所有穿越晦暗地带的备选道路中，哪一条最能代表你所在组织的价值观和立场？

我能接受什么结果？

良好判断力有赖于两点：一是尽可能准确地理解和分析事态，二是决策者的价值观、目标、承受力和经验。你必须做出选择、投入、行动，并接受决策带来的一切后果。所以你的决定必须反映你作为管理者和一个人真正在意的事情。在考虑过结果、责任、可行性和价值观之后，你必须想清楚哪些事最重要，哪些事没那么重要。

如何想清楚你能接受什么结果？结束谈话，关上门，手机静音，开始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或导师，解释你的决定。你是否坦然？对方会如何反应？还有一种方法是，把你的决定及理由写下来：因为要落实在纸面上，你的思路必须更清晰，而且也像是一种承诺。

5个问题的实际应用

现在来看看上面5个问题如何在实践中应用。贝琪27岁，在一家在线零售商工作，是服装销售技术支持团队的负责人。特里是团队成员，比贝琪大15岁，在公司工作多年。特里工作一直不达标，但之前的负责人总给他打3.5分（满分5分）。贝琪认为他的表现低于这个评分，并且每次她为特里提供技能拓展的机会，敦促他增加个人贡献时，他都拒绝。所以贝琪想把特里的评级降到2.5分，并把他纳入绩效改进计划，最终可能辞退。然而公司的两名副总裁，特里的好朋友，听说了她的打算后上门拜访。他们问贝琪是否想好了，还暗示真正的问题可能在于她的管理。

于是突然间，贝琪仿佛进入了灰色地带，感到进退两难。为找到解决办法，她开始思考上述5个问题。贝琪首先考虑她的选项——坚持己见、放弃，或寻找折中方案，以及每种选择的结果；她思考自己对他人的责任，包括特里、团队，以及两位副总裁；她评估了每种方案在组织中的现实可行性；她衡量所属各人际群体的规范和价值观；她认真思考生活中最重要的是什么。

贝琪担心，如果坚持己见，给特里2.5分，她和团队可能会遭到报复：两位副总裁可能会抽走资源，甚至迫使她离开公司。同时她也担心特里，他看上去生活偏离正轨，没几件顺心事。如果给他糟糕的绩效考核结果，继而再让他丢掉工作，会对他的经济和心理状况带来什么影响？但如果贝琪选择放弃，特里仍会是团队的负担，导致有能力和勤奋的团队成员士气受损。两位副总裁也可能将她的退让视为软弱，让她这个新来者难以进入领导层。

如果选择折中方案，例如再给特里培训机会或再次警告，似乎效果更好，但也有风险：这样做能改变他的行为吗？是否仍会引来副总裁的报复？贝琪还思考了她自己、团队和公司最看重什么。作为学计算机出身的女性，贝琪知道被边缘化是什么感觉。同时，她的团队以极其专业化的表现自豪；整个公司虽然年轻，却也一向是任人唯贤、高标准和聚焦客户需求。

经过深思熟虑，贝琪决定和特里谈一次。她首先说，决定把他的评分降到2.5，但不会将他纳入绩效改进计划，因为这样会让他太丢面子。接着，她请特里留意本部门最近加入的人员，这些人技术能力都很强，并请他认真考虑是否愿意或能够和他们一起工作。

最后，贝琪建议特里未来几个月继续做目前的工作，同时寻找新岗位。当看到他起初的愤怒逐渐平息，并同意考虑她的方案，贝琪松了口气。实际上，特里已经开始考虑离开。接下来几周，他在公司内部寻找新岗位，也和其他公司接触，最终辞职加入了一家新公司。而贝琪则继续走在正确的道路上。当面临艰难决定，你应该向贝琪一样，系统思考这5个问题。不要只回答你想回答的问题。纵观漫长历史，在涉及他人重大利益的艰难决策过程中，每个问题都会发出重要声音。领导责任有时是一项沉重的负担，在灰色区域，你要依靠自己的判断力，创造解决方案。

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