国际传播集团WPP中国学徒：蓝色光标与省广传媒顺水鱼财经

在外人看来，近2年蓝色光标的并购和投资可谓疯狂，但是蓝色光标心中，他一直有一个导师——WPP，WPP作为全球最成功的传媒集团，俨然成为了所有公司学习的标杆，目前蓝色光标已经从最初始的公关公司转变为公关与广告业务并重的转型(占比分别约为55:45)，而且通过收购Huntsworth，正在逐步的扩大海外的收入(WPP的海外营收占比约为30%)，从这两点的改变我们都可以从WPP身上看到。

在外人看来，近2年" 蓝色光标的并购和投资可谓疯狂，但是" 蓝色光标心中，他一直有一个导师——WPP，WPP作为全球最成功的传媒集团，俨然成为了所有公司学习的标杆，目前蓝色光标已经从最初始的公关公司转变为公关与广告业务并重的转型(占比分别约为55:45)，而且通过收购Huntsworth，正在逐步的扩大海外的收入(WPP的海外营收占比约为30%)，从这两点的改变我们都可以从WPP身上看到。而对于省广传媒而言，我们认为他才刚刚开始其疯狂之旅。到目前为止省广传媒的投资并购数相比蓝色光标而言还很少，所以未来随着省广传媒运用更多手段进行投资收购，也会迎来一个快速发展期。下面我们着重从3方面讲解WPP成功的经验。

广告与公关：

广告与公关更多的需要接触很多的媒体代理，对于媒介代理行业自身而言，采购的规模化和集中化对WPP的成功至关重要，而且也是大势所趋。而且随着上游的媒介和下游的广告主竞争加剧，将逐步提升" 媒介购买公司在产业链中的优势地位，以及利润率的持续提升。所以这块地可以说是必争之地。

具体而言，集中化又可分为内部集中和外部集中两大发展趋势：

· 内部集中化：国际广告巨头在通过一系列的并购扩张之后，把子公司的媒介代理业务整合在一起，以提高" 媒介购买的议价能力。例如全球最大的广告营销集团WPP 把旗下所有的广告公司的媒介部门集中在一起，组建了Group M部门，占据全球20%以上的媒体采购量。

· 外部集中化：媒介购买业务是一个进入壁垒较高的行业，不仅需要大量的采购资金，还需要优质的媒体资源和广告主资源，因此大型的媒介代理公司能够充分利用自身的资金优势和客户资源优势，通过不断的收购兼并来迅速扩大市场份额，从而达到规模经济的效果。

而WPP这两点正式中国学徒努力学习的。

蓝色光标则是通过不断的并购来提高自己的采购规模。1、通过持有西藏博杰11.0%股权(西藏博杰主要从事影院广告、CCTV媒介代理等业务)2、4.35亿收购今久广告(今久广告是一家提供广告全案代理、媒介代理购买、公关活动服务的综合性广告公司)等不断提高媒体采购规模。

省广传媒：公司媒介代理业务2012年收入39.9亿，同比增长20%。这主要是由于推行集中采购模式提高了该业务规模。同时公司在你12年也收购的青岛先锋、上海窗之外、合众盛世、赛铂互动等，不断地加大媒体采购的规模。

数字化革命：

数字化革命催生了一大批以技术和数据为核心业务的独立数字代理公司，在一定程度上对传统的广告营销公司造成了冲击。但是长期来看，拥有创意、资金以及客户优势的大型综合性广告集团将成为营销数字化的最大受益者。

以全球最大的广告集团WPP 为例，自上个世纪90 年代末期以来，WPP 就提出了“新市场、新媒体、消费者洞察”的发展战略，而此后的上百次并购都是基于该发展战略而进行的。WPP 很好的利用了并购工具实现了从传统的单一" 广告代理公司向多元化综合型广告集团的升级和转型。数字业务收入从2002 年的8.81 亿美元上升到2011 年的48 亿美元，年均增速达到了21%，而数字收入占总收入的比重也从2002年的15%提升到2011年的30%。

蓝色光标：2012年上半年公司的数字营销业务收入增长超过100%，目前在总收入中占比已经由去年的20%左右增至40%，预计2-3年内该比例将增至50%。而且鉴于数字化媒体的高速发展，预计将来公司业务都将向数字营销业务倾斜。

省广传媒：继公司在2012年5月份推出广告数字化运营系统之后，2012年7月又再次设立子公司赛铂互动传媒广告，其目标是将着力发展数字" 互联网媒体业务，将省广的资源优势延伸到数字媒体中并加以利用，深度开发客户数字营销需求。

投资并购：

全球广告营销行业并购整合动能不减，并购已成为全球主要企业成长为大型广告集团的有效途径。上市后，蓝色光标通过不断地并购，提出了打造中国一流的专业传播集团，提供广告、公关等一系列服务的发展战略。而省广传媒在产业链布局方面注重整合效应，在原有的媒介代理、品牌管理、自有媒体等业务基础上，通过收购重庆年度广告公司进入买断媒体领域，通过收购旗帜公关进入公关领域。据调查，传媒并购的有效整合性在所有的行业并购中排第一，并购后第二年可以产生60%的效益。

过去十年，WPP 的并购以小规模、高频率为主要特征。但在早期更多的是大规模并购，1987 年以5.66 亿美元收购全球广告巨头JWT，而在随后的1989 年又以8.64 亿美元的价格收购了另一家广告巨头" 奥美集团，在短短的三年之内上演了两出蛇吞象的大戏。尽管这两次收购让WPP 迅速成长为全球最大的传播集团之一，但由于过大的收购规模，过高的收购杠杆导致了WPP 在90 年代初期陷入了严重的债务危机，而后经历了4 年的债务重组才逐渐恢复元气。

有鉴于愿望经验，在并购交易的支付方式上，WPP 也从早期的高杠杆，高风险的债务融资支付转向了更为稳健的现金支付和股票 支付，而且主要以经营活动产生的现金流为主要支付手段，同时开始转向已小型并购为主。WPP 集团从1999 年到2012 年的并购交易而大型并购和小型并购的估值有着显著的差异。自2008年后就不再有大型并购交易，而据统计，一般大型收购的平均PE 均为31.2 倍，而其他中小型的并购估值相对较低，平均市盈率约为17.7 倍。

而这点在中国，无疑蓝色光标是使用最成功的案例。蓝色光标则采取了以下方式：1) 针对不熟悉的领域先参股，熟悉并规范之后再增持到控股;2) 保留管理层，签订业绩承诺或对赌协议，在达到业绩预期后进一步增持股份;3) 在支付上采取分期付款，现金+限制性股票 结合的方式避免道德风险;4) 与现有管理层签订同业竞争条例防范业务风险;5) 对骨干员工授予股票 期权保证工作积极性;6) 保留业务完整性，通过注入蓝色光标的管理信息系统逐步整合运营平台。通过以上以此6点来来保障收购的效益。

而对于省广传媒而言：比较典型的例子就是公司收购合众传播55%股权。此次收购采取了对赌协议的方式，股权转让款分三期支付，与合众传播2012-2014 年具体业绩挂钩。 首期50%股权转让款即6,744.81 万元于协议生效后支付完毕;第二期、第三期各25%的股权转让款将于2013、2014 年业绩达标后支付。若低于目标但高于目标净利润的70%，则转让价款相应减少。

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