中企并购之路并非一马平川：远远不是价钱那点事儿顺水鱼财经

众多中国企业怀揣梦想、满腔热情，在并购路途中披荆斩棘，最终获得成功。但是，“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”，或是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”，这些经典案例又在告诫中国企业：并购之路并非一马平川。由于缺乏经验，海外的中国企业或多或少面临着并购后的生存考验。“凡事预则立，不预则废”，所以成功完成并购所需要的，也绝不仅仅只是理性和谨慎，更重要的是提前做好准备。

受金融危机的影响，2009年以来全球跨境并购规模骤降。在此情况下，中国公司海外并购却一片繁荣：2010年，中国海外并购交易量高达3800宗。较为显著的案例有，中海油以31亿美金收购阿根廷能源公司Bridas 50%的股份;中国石化通过全资子公司 ——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司(简称国际勘探公司)与康菲公司达成协议，以46.75亿加元的现金对价收购康菲公司在加拿大Syncrude 合资公司中9.03%的股权;中国中化集团30.7亿美元收购挪威能源巨头Statoil在巴西佩雷格里诺油田40%的股权;中石化2.45亿收购阿根廷Occidental石油公司资产;中石化完成收购Repsol巴西公司在巴油气资源40%股权交割。

2011年，中国在海外购买能源与矿产的活动仍在大规模进行。8个能源行业并购案例中，石油、天然气并购占6起，煤炭一起，电力1起。该年10大并购案例涉及的并购金额总和高达277.43亿美元，其中单笔并购金额在20亿美元以上的占7起。

中国企业并购交易的活跃表现并不能掩盖风险所在，试错的成本会相当高昂。例如，2004年1月29日，TCL与汤姆逊成立的新合资公司。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。现在却又遭遇与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算“后遗症”。

彼时，TCL集团董事长李东生决定并购法国汤姆逊公司时，可能没想到这次跨国“联姻”会结出一个难咽的“苦果”。以当时的情况来看，并购汤姆逊彩电业务的诸多问题，益处在于汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络可以给TCL的国际化发展铺下一条前景光明的路，但汤姆逊一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为“破工厂”。由于对产业发展方向判断失误，TCL原以为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是,进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。决策失误意味着通过与汤姆逊合作而获取CRT彩电霸主的地位已变得毫无意义。同时，由此带来的各种各样的问题接踵而来。TTE很快陷入了“招人招不到，裁人裁不了”的尴尬境地。

回首这个案例，我们会发现，第一，汤姆逊在的欧洲业务做得非常不好;第二，电视行业，的全球品牌规模固然重要，但如何在本土进行销售仍值得深挖。TCL并购完成之后，业务不断转化仍不得要领;第三，该案例是TCL走出国门的第一个尝试，蛇吞象式的高难度并购本身具有很难的操作性。

与之形成鲜明对比的是中国化工集团，这表明，有一些中国企业还是具备成功收购的能力。2006年，该集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。2007年9月，中国化工集团与美国最大的私募基金达成协议，美国的黑石集团(BlackStone)出资6亿美元，持有中国化工重要的子企业——蓝星公司20%的股份，成为中央企业引进境外投资者的首例。目前，中国化工拥有4家海外企业，全球营销网络完备，共有15个生产基地、7个研发中心，在法国、英国、美国、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140个国家和地区有分支机构。

其实，中国化工在之前已经做了较多较小规模的并购，于06年开始尝试做了些较大的并购项目了。它的经验在于，首先，并不急于一步走出去，直接做大而难的项目;第二，他们会去寻找跟自己核心业务有关联的目标公司，这种关联或许表现在在能力上，或许表现在海外销售网络方面;第三，中国化工在并购之前做了较好的准备功课。第四，正如任建新所言，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”
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