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近期，国内南北老牌零售企业" 百联股份(" 600827," 股吧)和" 王府井(" 600859," 股吧)，与" 利丰贸易控股有限公司成立合资公司，以充分发挥三方优势，着重推进供应链的完善、产业链的建设、海外业务的探索、文化产业的打造。合资公司暂定名为上海百府利贸易有限公司，将落户上海" 自贸区，注册资本人民币4800万元。其中王府井、百联股份和利丰贸易将分别出资1920万元、1920万元和960万元，占合资公司股权比例的40%、40%和20%。
三方合作的短期目标为，借助该合资公司平台，打通从品牌与产品企划、产品生产与物流到零售运营的各供应链环节，完善传统零售企业的供应链管理。长远目标为，合资公司逐步被打造成为拥有“" 互联网+”基因，具有一流买手团队、品牌营销能力、全渠道管理能力、供应链管理能力、研发设计能力的新型品牌开发管理公司，推动国内传统零售业产业链的建设、海外业务的探索及文化产业的打造。
短期目标易达，长期目标难达
中投顾问董事、研究总监郭凡礼表示，合资公司欲完成短期目标难度较低，百联、王府井、利丰在供应链环节均有较强优势，百联是华东地区商业龙头，王府井则是全国性百货龙头，利丰作为国际性企业，为全球40多个国家地区的各大零售提供供应链管理服务。三者进行合作，在供应链环节势必会出现“1+1+1 3”的效应。令人较为关注的是合资公司能否顺利完成其长远目标。
合资公司长远目标的核心在于“互联网+”转型，以及发展买手制，扩大自营比例。当前传统百货业受互联网冲击严重，而且加之其自身业态单一、同质化严重，2014年只有不到20%的商场能够维持2013年的销售水平，80%的商场都出现大幅下滑，这些商场" 业绩下滑的幅度平均达到20%-30%，而且有23家百货类门店关闭。进行“互联网+”转型，以及提高自营比例成为了百货企业的“救命稻草”。但值得注意的是，既然进行“互联网+”转型，以及提高自营比例是百货业较为公认的发展方向，但为何迟迟未见转型较为成功的百货企业呢？
“互联网+”转型瓶颈难突破
阻碍百货企业进行“互联网+”转型的因素主要是供应链效率跟不上、信息化程度不高、管理体制局限等。拓展互联网渠道，厂家的生产排期、仓库数量、物流到店或到消费者的时间、店与店的货物配送、店到消费者、消费者到店等一系列的供应链效应要求都进一步提高，但是百货公司短期内难以对供应链进行全面优化。“互联网+”转型同时需要将线下" 数据和线上数据进行整理，形成数据层面的立体化网状结构，这对传统百货企业提出了较大挑战。此外，传统百货企业的管理体制一般呈金字塔型，而扁平化型的管理体制更适合“互联网+”发展。
买手制发展困难重重
买手制在中国难以看到成效的原因主要是，其一，国内百货公司较为依赖联营模式，已经逐渐失去了商品购进渠道，品牌商的直营或地区多级分销代理制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，这给百货公司自行采购品牌商品造成较大困难；其二，国内百货公司大多还没有形成规模庞大的连锁式经营，网点少很难实现网点间货品的调剂，容易造成大量积压，连卡佛、老佛爷等国外买手制百货企业在国内发展不顺利，与网点少有直接关系；其三，我国百货买手尚停留在采购员的水平，还不能完全适应百货买手模式在中国推行的素质要求。
强强联合有利于转型提速
面对这种种挑战，国内百货企业仅凭自身实力进行转型非常困难，选择强强合作将有效缩短其转型时间。合资公司的转型优势在于，一方面，其作为新成立的公司，不受固有体制的限制，可以根据当前市场发展情况，以及业务特点制定合适的管理体制，同时也不会存在不同派系的利益斗争；另一方面，三大巨头将把优质资源注入合资公司，合资公司会拥有良好的发展基础，在解决“互联网+”转型和提高自营比例过程中遇到的问题时，将产生事半功倍之效。三大百货巨头联手之后，自身可以获得较多利益，而且会对行业内其它企业产生较大威胁，其他企业或也会争先效仿。
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