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本文首发于微信公众号：' 券商中国。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
长达6个月的帅位空缺以后，桐城农商行党委书记刘决琦终于在16日召开的董事会上，当选董事长。这名出自安徽省联社体系的继任者的获选，似乎也宣告着桐城农商行部分股东董事跟安徽省联社隐忍的拉锯，正式落下帷幕。
回顾事件始末
桐城农商行前任董事长苏绍云于今年1月22日辞职，此后一直由副董事长' target='_blank' >汪建国代行董事长之职。关于董事长人选，安徽省联社此前单一提处长刘决琦担任董事长，但遭到几名股东董事反对，后由省联社转而指派为党委书记；股东董事代表则提出自荐方案、市场化招聘方案及行内高管提拔方案，亦在省联社的否决或不予回应中未能成型。
安徽省联社对自身初衷的解释是，“有商业利益的股东不应绑架董事会，农商行不应该仅仅对股东利益负责，更应该对' 老百姓(' 603883,' 股吧)及政府负责。”而股东董事则反呛，“正当入股农商行为何不能享有股东正当权益，怎么按公司法选个董事长都这么难？”
双方立场截然不同，行内在长达半年的时间内也一直没有正式召开董事会遴选董事长。而耐人寻味的是，就在证券时报及官方微信号券商中国将此事公开报导过后的5月24日，安徽省省联社理事长陈鹏到桐城农商行调研，其间特地强调要处理好两大关系：“以坚强的党委会为核心，正确处理公司治理和党的建设的关系，坚持党委的核心地位，加强党委班子建设，发挥党组织的战斗堡垒作用。要以长期的战略目标为核心，处理好员工利益、股东利益和农商行利益关系。将员工利益作为核心利益，充分发挥员工的主人翁作用；加强股东资质审核、管好股权转让和股东贷款，保护股东的合法权益”。
7月16日，桐城农商行终于召开第二届董事会第六次会议，会上全体董事一致推选党委书记兼董事刘决琦为该行新任董事长。此举表示，此前反对其出任董事长的部分股东董事，在持续半年之久的拉锯战后，投下了赞成票。
安徽省联社办公室主任卢善军表示，股东关心农商行发展是正当权益，但是不能发生个别股东为追求利益最大化而绑架董事会。“调动股东积极性、维护广大股东尤其是小股东利益、维护员工的利益、维护客户的利益、勇于当担社会责任、不能偏离支持三农的经营方向，这几个要素是董事长职责，缺一不可。我们（指联社）来管的话，我们会强制银行承担社会责任，比如强制它发放三农贷款，所以联社的管理是必要的”，卢善军说。
至此，这个发生在皖北一个小小农商行的董事长席位争夺战，正式尘埃落定。
省联社的改革究竟难在哪里
开门见山，就这么说吧，现在绝大多数农商行的董事长，都是该行的党委书记。而党委书记是怎么当上去的？不是地方党委组织指派的，是省联社指派的。而省联社提名党委书记当董事长，你想想，农商行董事会不给省联社面子否决这一提案的几率有多大？
几乎是零。
所以说现在农商行的帅位任免权还牢牢被省联社把持，此言绝对不虚。农商行董事长或行长被省联社以各种名义直接任命或调离的例子不胜枚举；而农商行的普通岗位招聘、岗位薪酬设置等人事大权，省联社目前仍强势介入。
没办法，人家（省联社）这个“管理”权责是当年特殊历史时期被国务院赋予的，是正当权利。我们跳出单一个案，从业界到决策层，现在有种呼声真的越来越大——要省联社加快转型。硬币有两面，一面是规模弱小的基层行/社却还有赖于省联社的科技支撑、产品规划、技术输出，以及风险化解；另一面是规模逐渐做大、业务规范甚至已经有意登陆资本市场的大型农商行，开始更多地质疑原有省联社制定的游戏规则是否还跟得上现有形势这个命题上。
所以站在不同的角度上，被管理者对于管理者省联社的改制方向，从来莫衷一是。
关于省联社的转型方向，整体转型为省级统一法人农商行、放弃管理权降级为普通商业银行、变身金融控股公司、变身纯服务化平台，这四大模式被讨论得最多，也各有操作逻辑和利益上的障碍。
先来看第一种，省级统一法人农商行模式。将区域内农村信用社整合为统一法人，即省级股份制农商行。福建地区农商行法务人士指出其中的核心难点——谁来收购基层行股份？之所以北京、上海、天津、重庆能走出这一种模式，是因为上述地区本身就是直辖市，层级高、对下面区县的控制力强，且一开始就没有设置省联社。而在已有省联社的省份，没有足够庞大的资金从各县级联社股东手中收购足够多的股份，不可能成型。
第二种是转型成普通商业银行，比如联合商业银行，自负盈亏。这一点具有实操性，因为省联社本身就是法人金融机构，只要自身改制就可以了。但问题是，这相当于一个庞大的群体放弃既得利益。
第三种是成立金控公司。这种模式跟第一种模式很像，都是省联社反向入股农商行，变身为农商行股东。所以遇到的问题是一样的，就是当地政府的意愿和推进力度，和以怎样的方式将各方资金引导至金控平台去进行股份收购。
呼声最大的是第四种，服务化转型，而这里面又涉及两种改革路径。第一种是省联社这个载体还在，但是人员转向后台服务，从此省联社带有浓厚的协会性质，为农商行提供科技系统输出、产品研发、战略咨询、人员培训、岗位招聘、业务指导、同业交流等服务。
但需要指出的是，这就与现有的' 银行业协会、新成立的农商行发展联盟等自律组织形成一定程度上的重复建设。并且这里还有一个悖论，安徽省联社就直言，管理和服务其实是不能分割的——“如果缺失行政管理权，用什么来保证别人享用你的服务？”
恒丰银行研究院执行院长董希淼的想法较为折中，认为应该分区域进行服务化转型，“省联社可以逐步退出对规模已经做大的农商行的行政干预，加强对中小县域基层行的风险管控、科技支持和业务指导，尤其是中西部地区。”
另一种转型路径，是把省联社分拆：一部分并入地方监管，一部分转为市场化服务主体。
社科院金融所银行研究室主任' target='_blank' >曾刚的逻辑是：根据省联社现有岗位设置和人员背景，分拆为两部分，一部分可以考虑并入金融办，成为单独的管理地方中小商业银行的监管机构；另一部分人整体注入一个市场化服务主体，这个主体可以是地方政府主管的一个金融服务平台，可以主攻协会并不擅长的资金清算和财务审计系统。两部分主体的运行规则当然不一样，这样就会规避省联社收着高额服务费用，却行使行政管理管理职权的扭曲现状，而且改革受到的现有利益主体（指省联社人员）的阻挠，会相对小一些。
综上所述，省联社的改革不应该、也不能够“一刀切”，应该充分考虑各省经济状况、农村金融发展状况、农信系统改制状况、包括数量庞大的省联社人员自身诉求，来制定省联社改制方案。
文章来源：微信公众号券商中国
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