林司翰：整合管理至关重要-期货频道-顺水鱼财经网

　　和讯消息 由上海市人民政府、(,)和化学工业联合会等单位联合主办的2015中国国际化工大会于9月17日在上海国际会议中心正式拉开帷幕。本次大会由上海市人民政府、中国石油和化学工业联合会等单位联合主办，来自政府部门、石油化工上下游生产、贸易、工程、设备、物流、咨询服务企业的相关人士都将参与。

　　科尔尼战略咨询公司董事林司翰先生给我们做了关于跨国并购后的整合管理演讲。首先他谈到合并和整合的因素，合并后整合的方法，还有对于整个公司的业务进行整合以后怎么样为海外的业务进行管理。他认为整合后或者是合并后的整合管理，是我们成功并购当中最为重要的一个关键；第二点非常至关重要的就是我们要去关注于客户；第三点是速度比完美要更重要，速度不仅仅是说要快速的达成某个目标；然后一个非常重要的因素就是对于自己自计划要有一个清晰的了解，首先在内部告诉自己的员工我们要达成什么样的目标；最后一点就是处理每一种关系的时候人都是最重要的一个因素，也就是你要去尊重自己的员工。

　　接着他谈到了怎么样实现这样一种整合，他认为合并后的整合主要有三个要素，管理的合并、价值的捕获和合并的实现。最后对于并购之后的整合要管理一个整合后的境外业务，对它进行运营。他提出三种不同的模式来进行管理，管理一个海外的公司。

　　以下是文字实录：

　　林司翰：谢谢大会邀请我来做演讲，那么我的演讲会给大家主要讲的是跨国并购后的整合管理的问题。我演讲中会讲三部分的内容，首先合并和整合的因素有哪些，合并后整合的方法，还有对于整个公司的业务进行整合以后怎么样为海外的业务进行管理。

　　谈到整合后或者是合并后的整合管理，我觉得事实上是我们成功并购当中最为重要的一个关键，首先你必须要有一个很好的开头，从战略的角度来说要有一个很好的开头，如果说你能够把这两项工作都做好，有了一个好的开头那么其他的事情就更简单了，但是如果这两个开头的部分工作你没做好那么你最后很难获得一个成功的并购，所以我觉得再次强调一下合并后整合的管理是非常重要的，那么谈到成功整合的一些成功因素，那么它包括了很多的内容，比如说速度在整合后的话首先要明确的是有一个清晰的愿景或者是对于我们合并之后成立的一家新的公司来说，未来的一个远景、未来的一个目标是什么，这一点是非常非常的要做到清晰的。

　　第二点非常至关重要的就是我们要去关注于客户，你知道大家都有了解在整合并购的过程会占据大量内部员工的精力和时间，但是我们一旦合并完成不要忘了我们业务和工作的重心还要回到客户的身上。第三点是速度比完美要更重要，速度不仅仅是说要快速的达成某个目标，其实指的是我们要去以尽可能快的方式应对未必知道知的未来。这意味着我们要适当的去冒险，因为只有适当的冒险才能够使得我们更加快速的把项目向前推进，下一个很重要的一点就是我们必须要把所有潜在和露出来的问题放在桌面上进行分析和探讨，比如说你有一些假设、有一些不确定的问题，你觉得判断有一些钱这个问题都应该拿出来跟大家进行积极的商量，下面一个很重要的一点是在整合的时候你知道我们会有很多的不确定性比如说我们整个公司的架构需要去改变，我们整个框架要改变，我们说不定整个公司的名称都要去改变，所以面对这么多的不确定性我们要去积极的进行一个沟通，内部进行沟通也要积极的跟外部的客户进行沟通，当然也不要过渡的进行沟通也不要过了。

　　下面一个非常重要的因素就是对于自己自计划要有一个清晰的了解，首先在内部告诉自己的员工我们要达成什么样的目标，在最高管理层面需要去让大家明白你的安排和决策，你需要确保业务当中不同的活动的一致性，也就是说要去制订一个明确的目标。最后一点就是处理每一种关系的时候人都是最重要的一个因素，也就是你要去尊重自己的员工。

　　谈到整合事实上它都是为我们创造出前所未有的一个机会，为我们创造了机会的一扇窗。这个问题就是这样的一个机会之窗它会为大家敞开多久的时间呢？我们公司可以看到有这样一组数据可以回答这样的问题，我们做MA也就是合并的时候毫无疑问一般来说都会以溢价的方式去收购目标公司，那么你之所以愿意付出这样的溢价是因为你觉得你的公司和目标公司之间可以实现一个合力，一旦形成合力之后那么您就可以创造更大的价值。可能在合并的最初两年的时间，你并不能够迅速的获利但是随着时间的推进你的业务增长可能以指数级的方式进行增长，这一组表是给大家介绍我们收购的溢价通常会差不多30%，而且在短期的时候可能能够带来这个价值只是占据了收购目标公司的5%这样一个比例，但是三年过后就会以每年7.5%的速度往上升，我觉得对于在座各位来说这一点是非常的重要的，这个协同效应是非常关键的。因为只有你在最初就能够实现协同效应，随着时间的推进把它协同效应发挥到一个尽可能大的程度。在整合的阶段过程当中，大家会倾向于把注意力关注在成本这一端，但是我希望大家也不要忘记了销售额这一端，我们不要去忘记了那些可以帮助我们实现更好协同效应的一些潜在的因素，就像我之前给大家介绍过的我们在整合的过程当中还可以帮助我们顺便去完成一些单独的目标，也就是说跟我们公司之前的整体目标所不相关这些目标，最后毫无疑问我们必须还要对于协同效应要有一个详细的评估。好消息就是如果你能够管理得当，通常来说的话在两年时间之内就可以实现90%到97%的协同效应，这个数据是基于我们过去经验也基于我们客户的经验，那么我们做了大量的调查也对于我们所服务过的客户做了统计，我们最后得出了这样一个数据，在第二季度到第四季度的时候差不多就可以实现三分之二协同效应，然后其余可以在接下来的两年时间当中去实现，如果说你管理得当就可以做到这么高比例的协同效应的实现。我讲的再具体一点，你如果去分析一下利润的来源，销售额具体的来源我们需要去分别看待，通常来说的话采购是可以帮助我们实现快速协同效应一个重要的方面，比如说你可以在跟供应商去进行谈判的时候把先前的合同和现金的合同进行对比，这一项工作是整合后的第一天开始就做的工作。我们一开始整合就可以在采购上实现协同，另外我们公司的运作要整理一下公司的运作流程，基本上过半年之后我们慢慢的就可以看到运营方面的协同，销售和营销需要一定的时间来进行整合，但是相对也是比较快的。我们综合管理可以比较快的进行整合，我们可以看到对于一般的管理职能被收购之后有一些重复的一开始就可以实现，另外研发需要比较多的时间，我们要实现协同的话整合是需要一定的时间。刚开始的时候我们谈到文化方面的整合，现在谈到的是跨国的并购。

　　我作为一个在中国生活了四年的人，我这里会谈一下在进行跨境的并购尤其是在西方国家进行并购可能会面临的一些差异。首先是领导层的期望，在中国我们的员工希望有准确的明确指导在领导那里得到明确的指令，但是在国外我们收购一个公司是相反的，我们的员工并不是接受领导的指令，而是要领导去说服他们，所以国内外的员工想法是不一样的。公司管理层的立场也会不一样，在西方国家他们都是扁平式的组织机构，所以他们的权威是比较低的，所以他们也是比较平易近人的，中国我们的级别很重要，所以我们在中国的公司国外进行收购的时候要考虑到我们的组织机构会不一样，另外人们表达意见或者顾虑的方法不一样，西方的经理通常会比较直截了当的表达他们的观点，西方公司是这样，但是在的公司有的时候会不一样，但是在德国民主不是绝对的，在英国是需要的、中国也是需要的，有些时候这些表达或者说这些意见是要直接的表达出来。另外处理问题和争议的方法是不一样的，中国文化里边人们通常是避免正面冲突来解决这些问题的，但是在西方我们的经理通常会采用直接的方法来处理问题和争议，最后西方的经理通常希望能够比较直接的了解整合的进度，通过一些里程碑比方说从流程开始往后走，所以作为一个西方公司我们的西方公司的员工希望对整合的过程，也通过一些里程碑的设定来进行衡量。

　　接下来我们来探讨一下怎么样实现这样一种整合，合并后的整合主要有三个要素，管理的合并、价值的捕获和合并的实现。那么合并管理我们有一个合并后管理的流程要制订组织变革的计划，要运用成熟的并购之后的整合工具，告知员工同时要减少风险，这是一个流程包括我们交易的交割或者说是达成，我们的交易达成之后第二步就是价值捕获很重要，我们的交易一旦达成之后我们尽可能要实现更多的价值，这也是一个双刃剑。首先我们要实现销售的潜能，第二个方面就是要尽力的降低成本，我们要能够在新的公司里边尽快实现整合，我们要确保有充足的IT系统和IT的能力更长公司被并购之后我们IT的系统人不够，他们的电子邮件有的时候都是一下子发不出去有问题，有的时候花半年，所以我们要确保这些流程能够自动化的实现留住主要的人才。很多时候公司的员工是公司最佳的资产，我们要管理好文化的差异，刚才也已经谈到了另外我们要尽快的推出一个整合之后的新组织架构，在整个整合过程中是一个非常重要的因素。

　　我们来看一下整个并购的全过程，在并购前的计划我们要建立一个结构制订计划，我们要和管理层见面、我们要制订一个公关沟通的计划，并且管理我们的风险，在这个时候我们要设定基准线把数字搞准了，我们要分清主次然后能够使我们的效益增加。在并购实现的时候我们要设定线路图这样的蓝图，要包括IT的整合，在合并之后的整合在合并管理方面我们要确保业务的持续性，确保合并之后从第一天开始所有的生产运行都正常的进行，产品能够顺利的销售等等。另外对于协同效应的取得我们进行了合并之后我们要测试我们的协同效应改变了公司控制权之后，我们希望能够尽快的实现一些协同，使得我们原先预计的协同效应能够得以付诸实施。这是我们刚开始的时候做的，随着时间的推移我们的管理层要对于协同效应进行跟踪，然后我们价值捕获的过程也是一个协同实现的过程同步实现的，我们也要实现人员在组织结构中的顺利过渡。

　　在每一个并购之后的整合项目里边，我们成立了整合办公室或者是指导委员会，这是一个非常重要的实现才能够使得我们的并购实现成功。我们要在领导层做得非常明晰尤其是一级和二级的领导层，另外我们的整合管理办公室要负责全面沟通，我们也要及时的发布一些整合的周报，同时要协调组织相应的会议我们对于被收购的公司有一些新闻的发布会放在公司的休息区贴一些布告，或者一些文章，我们要确保合并之后对客户的服务不能中断，另外我们要做一个并购的架构确保我们在整个整合的过程中我们的公司管理层对于整合给予充分的支持，包括人员业务流程等等多方面。我们要大力的管控我们的风险，前边的演讲嘉宾已经谈到在尽职调查的阶段我们会面临着各种不同的风险，我们要对这些风险进行控制并且进行定期的跟踪，并且化解或者说减少这些风险，确保我们所有的工作都做到位。另外我们要以现实的方法来解决文化问题，文化的冲突在早期是一些隐性的问题，没有跨境的情况还好一点，虽然不同的公司文化有区别，但是跨境的话文化的差异会比较大，有一些公司比较扁平，最后我们要管理好人民的期望，我们要对于所有的条线经理对于业务和绩效进行追踪，所以我们希望一开始整合就能够实现一部分的协同，如果没有一个这样的跟踪系统，我们就不知道到底有没有这种协同或者期望协同有没有实现，我们比方说开始预计我们的协同效应是多少个美元，如果在整合的过程中我们没有进行跟踪，那我们就不知道这些协同有没有实现。

　　这点是我刚才讲的那几个要点的PPT，协同效应的跟踪是非常重要的，我们这里可以仔细来看一看，我们要实现预期目标这是很重要的。在关闭我们的交易之前我们就要建立流程和架构，并且对于这些协同效应进行定义，否则人们把一些不是协同的东西也算成是协同效应的，给你举个例子在有这样一种协同比方说去年我们建立了一个电厂明年不建电厂这是不是协同呢？这当然不是协同。另外我们要有一个很好的基线或者说是基点，在关闭交易之前这个基点必须从成本和收入以及定员方面都必须在交付之前要达成。另外我们有一个称之为双性的测试，从一开始我们就是从共同的运行这样一个阶段同时要评估一些商业的案例情形来看看我们这种交易是否能够给我们带来好处，然后对于并购之后的整合我们应该要制订一些计划，它可以是一个详细月度的滚动计划或者是双月的计划，我们要能够详细的知道我们现在的进度是什么样，根据这样的一个计划形成对照。

　　接下来做一个小结，对于并购之后的整合我们要管理一个整合后的境外业务，对它进行运营。我们有三种不同的模式来进行管理，管理一个海外的公司。由于时间的原因我这里就最后讲这个PPT，我们把它称之为财务的控制和财务持股战略的设计和运营者这几个不同的角色，作为一个财务的控制或者控股的管理者，我们在那里买卖一些公司，我们的总部是非常的精简，各个子公司的高管是负责他们的业务，在这种时候我的优势就是一个投资组合管理我只是买进一些公司然后找时机把它卖出去，另外一种我们称之为运营这种模式，我们有一个强大的总部做出所有的决策并且是各个国家的经历和团队来执行总部的战略，执行总部的决定另外在两者中间有一种模式是战略设计师，它使得各个业务单元或者说各个事业部能够自主的发展，但是在整个的战略框架里边各业务事业部在运营的层面有比较大的自主权。这五个方面在框架当中我们要做出决策，在能源行业对于这样的运营者来说为财务的空管，这方面子公司不怎么管几乎不干预，比方说他们要招一个前台那么第二类就是下边的子公司能够做出决定但是要通报总部，比方说他们会和总部一起召开新闻发布会另外一种就是要经过总部的批准，比方说这些投资的决策重大的投资必须要先经过总部的同意，这一种就是我们总部推进的过程，在我们石油行业通常都是这种方式，我们会给总部提出项目的建议，总部会对你进行授权，一种情况就是总部推进整个的过程，只有本地的一些分公司来负责具体的，比方说本土的总公司去进行钻井或者负责一些具体的招投标。

　　我就讲到这里，谢谢聆听！

【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与本网站无关。本网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。